Mais um artigo muito interessante, este com a visão de Fiona MacLeod sobre o processo contínuo de Gestão de Mudanças na tentativa de inovar os negócios, e em como as empresas se perder nesse processo contínuo de tentar mudar ao invés de se reinventar mudando sua conduta para a busca da melhoria contínua.
Nem sempre a inovação está em tentar mudar completamente, mas as vezes, no simples fato de seguir uma estratégia que deveria ser simples e óbvia.
Enjoy
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Fonte: Universia-Knowledge@Wharton
Depois de 20 anos de experiência à frente de programas de gestão de mudança nos EUA, Europa e Nova Zelândia, Fiona MacLeod, executiva da BP, chegou à conclusão de que o mundo corporativo está “viciado” em uma série de programas de gestão de mudanças que consome recursos volumosos mas que, no fim das contas, não consegue resolver os problemas que deveria resolver. “O que me espantou de verdade foi que muitos desses programas de gestão não davam certo. Qual seria a razão disso?” O pior é que um ano ou dois depois de iniciado o programa, outros eram postos em funcionamento, muitas vezes antes de concluído o programa original, disse MacLeod, presidente de Varejo de Conveniência da BP para os EUA e América Latina.
Em recente Congresso sobre Liderança da Wharton [Wharton Leadership Conference], patrocinado pelo Centro de Recursos Humanos [Center for Human Resources] e pelo Centro de Liderança & Gestão de Mudança [Center for Leadership & Change Management], MacLeod insistiu com os colegas presentes para que fizessem a si mesmos a seguinte pergunta: “De que forma podemos […] nos livrar do vício da mudança episódica e migrar para o hábito muito mais sadio da melhoria contínua na empresa?”
Ela comparou o fenômeno a uma pessoa de dieta que engorda e emagrece o tempo todo porque ainda não entendeu o que causa seu ganho de peso, ou não é capaz de adotar um estilo de vida sadio que a livraria do incômodo dos quilos a mais.
Sem grandes alardes
Inúmeros programas de gestão de mudança fracassam porque “a mudança que estamos introduzindo não é sustentável - e sustentabilidade é absolutamente crucial”, observou MacLeod, cujo escritório fica em La Palma, na Califórnia. Os projetos de mudança não seguem adiante nas empresas por diversos motivos:
- Os novos líderes estão muitas vezes mais preocupados em “fazer barulho” do que em dar continuidade a um plano de longo prazo de monitoração da mudança que mantenha o programa em andamento.
- As empresas retornam aos velhos hábitos porque os empregados não entendem a razão da mudança, ou falta a eles ferramentas e treinamento adequados para a manutenção da nova estratégia.
- Nada muda porque a mudança é de responsabilidade de uma equipe ou de consultores externos, e não dos líderes responsáveis pela gestão do negócio.
MacLeod insistiu com os gerentes para que dessem a devida atenção ao “lado soft da mudança” por meio de programas que envolvessem integralmente líderes e subordinados no processo de criação da mudança e de sua sustentação ao longo do tempo. “Como líderes de negócios, somos muito bons na parte racional da mudança: sabemos identificar o que está errado e como consertar. Contudo, o lado soft da gestão da mudança - isto é, o envolvimento de fato das pessoas - é igualmente importante. Se as pessoas levarem o processo apenas pelo lado intelectual, desprezando o emocional, não creio que a mudança se sustente.”
Para que haja envolvimento, os empregados precisam compreender por que a mudança é necessária. Os gerentes deveriam fornecer dados que mostrem o que não funciona e de que modo a mudança resolveria o problema. “Crie slides caprichados quando for apresentar suas ideias para a empresa.
Não se limite a explicar por que você defende a mudança, e sim como as coisas vão ficar depois que ela estiver concluída. As pessoas terão uma ideia de como será o futuro, portanto seja extremamente claro a esse respeito”, advertiu MacLeod.
A liderança da empresa deve tomar as rédeas da mudança e se responsabilizar pela implantação de todos os estágios do plano monitorando os resultados para se certificar de que a mudança persistirá ao longo do tempo. “Jamais pense que a liderança vai entender tudo bem depressa […] Precisamos de um tempo dez vezes maior do que imaginamos ser necessário para envolver, delegar poderes e treinar nossos líderes”, disse MacLeod.
É fundamental conseguir o comprometimento dos líderes para evitar a armadilha muito comum de transformar a gestão de mudança numa farsa. “Promovem-se workshops, aprende-se um pouco do jargão da área, formam-se equipes, criam-se numerosos flip charts […] mas nenhum dos passos são avaliados devidamente ou acompanhados até o fim, resultando todo esse esforço em perda de tempo.”
É importante também mudar a ênfase da gestão de mudança, abandonando o clima de “grande alarde” e privilegiando o de “melhoria diária do desempenho”. Pode-se prevenir o retorno típico aos velhos hábitos por meio de ferramentas e de treinamento adequado para a aferição contínua do progresso rumo a objetivos específicos de mudança. “Coloque os contratos e estatutos da empresa no lugar em que devem estar: incorporados à revisão de desempenho dos empregados, e não em outro lugar qualquer”, disse MacLeod. “É preciso tê-los sempre à vista e discuti-los com as pessoas.”
Mudar a cultura para recompensar o comportamento desejado é essencial para o sucesso. Transformar em “heróis as pessoas que produzem no dia-a-dia, e não aqueles que gostam de fazer barulho. Devemos premiar as pessoas de acordo com a forma como elas tratam os clientes, tomam decisões e simplificam os negócios […] E tudo isso deve ser feito necessariamente no espírito da comunicação e do respeito francos […] Se as pessoas estiverem em dúvida e não se sentirem respeitadas, a mudança jamais vingará”, disse a executiva.
“A confiança é essencial para que a mudança tenha sucesso. Se as pessoas confiarem em sua liderança, nelas mesmas e no objetivo da empresa, fica muito mais fácil conseguir uma mudança sustentável que acaba se transformando em melhoria contínua”, observou MacLeod.
A celebração do sucesso, o reconhecimento das conquistas obtidas e o bem-estar geral das pessoas foram ferramentas importantes para que o impulso dado ao processo não arrefecesse. “As pessoas foram recompensadas por simplificarem e melhorarem as coisas. É importante frisar que o reconhecimento do esforço de cada um é tão importante quanto a premiação financeira - talvez até mais”, disse MacLeod.
Por fim, disse MacLeod, não só as empresas, como também a economia mundial depende dos seus líderes para romper com o ciclo vigente. “A economia precisa de empresas que saibam claramente porque existem, que tenham bem definido seu modelo de negócio e que ponham em prática medidas que lhe permitam saber quando é preciso fazer ajustes. Precisamos de empresas que tenham condições de gerir a melhora contínua de forma previsível.”
