Pode se dizer que liderança é a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente em prol dos objetivos da instituição, trazendo como consequência um poder sólido e sutentável. De certa forma, a liderança influência diretamente no modelo de gestão da empresa, e esta por sua vez reflete-se em toda a sua cadeia relacional, seja através dos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores. Através de estudos e análise de casos, observa-se que o estilo de gestão das empresas está ligado a função da liderança e seu líder organizaçional em si, constantando-se por exemplo que líderes que não consultam a sua equipe e que apresentam dificuldade de comunicação possuem como característica predominante o estilo autoritário coertivo, equanto os líderes que apresentam um bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos nas tomadas de decisões. 

Na maioria das vezes é comum observar também que discute-se muito o que o líder deve fazer, deixando de lado algo tão importanto quanto o fazer, valendo-se a pergunta o que o líder deve ser? Quais características este indivíduo deve apresentar? O que atuamente parece ser de extrema importância para as organizações considerar o líder como um todo, sua personalidade, seu caráter e suas características intrisecas e não somente suas ações e atitudes na tomada de decisões.

Trazendo-se para o texto uma análise histórica é possível analisar que a busca dos resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores das organizações e foi com esse objetivo que destacaram-se Taylor* com sua admnistração científica, Ford* com sua linha de montagem, Fayol* com o processo de admnistração e Max Weber* com a teoria da burocracia. Depois de alguns anos, Elton Mayo** e seu famoso estudo de Hawthorne na qual incorporam-se novas variáveis no proesso de management, ou seja, no processo de gerência da admnistração, como por exemplo a necessidade de conhecimento, segurança e sentido de pertinência. A descoberta desses fatores promove a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e seus colaboradores. Como consequência mudou-se os parâmetros que definiriam um bom líder e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança.

A liderança organizacional moderna acredita que o líder necessita possuir algumas habilidades e qualidades dentro de um contexto geral de admnistração, dentro do qual destacam-se as dimensões da organização e da habilidades interpessoais. Para a questão das dimensões organizacionais destacam-se o domínio pelo conhecimento geral da empresa, entendendo suas missões socioeconomicas, além da capacidade de comunicação interna e externa de maneira realista e que possa atrair os interessados. É necessário também o conhecimento dos objetivos organizacionais e o exercício constante da inovação para o aprimoramento das técnicas gerenciais já existentes, além também da responsabilidade de propriciar um ambiente saúdavel entre todos os envolvidos de modo a facilitar as oportunidades de negócio e desenvolvimento.

Além dos domínios organizacionais, o líder também precisa apresentar habilidades interpessoais, tais como habilidade de comunicação e intereção, reconhecimento dos valores das pessoas, ter conhecimento do exercício da autoridade (seus limites e consequências). A liderença requer habilidade de autoconhecimento, comunicação e expressão, exigindo o exercício dessa habilidade no tratamento de um indivíduo, grupo e sociedade. Sendo assim, conforme mencionado anteriormente, o papel da liderança na gestão é fortemente influenciado pelo comportamento do líder, relacionando-se este ao fator de sucesso ou de fracasso de uma organização. 

* Personalidades idealizadoras das teorias de Administração Clássica e Científica do século XX.

* Elton Mayo – Cientista social australiano, considerado o fundados do movimento das relações humanas, que se opôs aos princípios dos trabalhos de Taylor. Como professor, diretor de pesquisas da Escola de Admnistração de Empresas de Havard, dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932. Escrevendo 3 livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthrne, dando origem à teria das Relações Humanas, na qual a ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituído pela ênfase nas pessoas.

O que torna a questão de fato interessante é que esta vai muito mais além do que a simplese fato de se tratar de uma expansão dos meios de comunicação; a mesma influência é responsável por resenhar todo um planejamento de marketing dos anuciantes, passando estes a considerar como parte de sua estratégia a abordagem nos veículos on line e seu impacto frente aos nichos escolhidos como papel integrante no posicionamento de um produto. O feedback do leitor que antes no Jornal impresso não era possível receber tão fácil, ao menos que se investisse milhões para uma pesquisa de satisfação em campo, hoje com a advento da internet, pode-se ter a opnião do leitor em tempo real, conhecendo em um curtíssimo espaçõ de tempo, as suas escolhas e podendo então o jornal adaptar-se para satisfazê-lo cada vez mais. 

Com essa mudança de paradigma no conceito de leitura de jornal impresso mais prorpiamente dita, todos são impactados direta ou indiretamente pela entrada dos fatores tecnológicos no modus operantis do ser humano. O papel por sua descoberta e utilidade secular, passa a ser substituível por um processo digitalizado, muito mais ágil e eficiente. Sendo assim, desde a base do ciclo econômico, os que podemos dizer os produtores de celulose, passando pelos responsáveis pela indústria gráfica, os donos dos pontos de vendas até chegar nas mãos dos leitores são afetados por esse novo conceito de busca da informação na era da informática e digitalização. Existindo portanto um queda na demanda da produção de papel, impressão de jornais, circulação de exemplares nas bancas e interesse de compra dos leitores. 

Os leitores estão agora interessandos mais em obter a informação que precisam on line em qualquer lugar e espaço de tempo em que se encontram; sendo assim a mobilidade de acesso as informações existentes nos meios de comunicação digital e via web, passaram a ser muito mais importante, se não fundamental; do que realmente a preocupação se o jornal na banca ficará disponível até um certo horário para compra. Sendo assim, a adpatação do mercado para esse novo comportamento do consumidor que é o vem desafiando as todas as empresas que mantém um contato direto com o seu público alvo. Encontrar o seu nicho de mercado está cada vez mais fácil, uma vez que perante as ferramentas online, pode-se rapidamente encontrar os chamados grupos e ou perfis que estão entre os desejados para um anúncio publicitário e ou campanha de marketing. O jornal impresso por sua vez não garante o feedback em tempo real do leitor, nem mesmo toda a medição hoje existente quando se publica um anúncio na internet, deixando a desejar na questão da medição do valor investido.  

O que tem acontecido hoje seria uma provável relação amigável entre o jornal impresso e seu maior competidor que podemos no texto chamar de media online, na qual ambos são responsável por uma estratégia em conjunto, na qual as empresas em seu planejamento estratégico de marketing considera os dois meios viáveis para as ações diretas. De certa forma o jornal impresso está em busca de sua modernização e adaptabilidade ao mundo moderno, passando a oferecer para o leitor um valor agregado ao seu produto com dicas de links e sites de pesquisas para um maior aprofundamento da informação que está sendo publicada de modo impresso, assim como em seus próprios sites é comum encontrar disponível todo o conteúdo online para o leitor que queira ler os artigos via internet.  

Sendo assim o futuro do jornal já está acontecendo, o que seria de fato uma adaptação para o mundo digital, não deixando de existir por completamente no mundo impresso, e o grande desafio para passar a ser uma ferramenta de maior valor agregado no mundo digitalizado; na qual, as pessoas, por já conhecerem o valor da marca de um determinado jornal impresso, utilizarem-os portanto como base para busca de informações online.  Passando assim a existir em ambos os modos, impresso e online e mantendo fiel o seu público, seus anunciantes e toda a cadeia produtiva (mesmo que essa seja movida por uma demanda menor se comparado ao número de leitores online).

Considerando a visão de curto médio prazo a grande tendência indica que existe um campo a explorar no lado acadêmico, voltado para a docência de MBA e Pós Graduação com enfoque mais especifícamente para as disciplinas que abragem o marketing, planejamento estratégico e tecnologia da informação. Existe a intenção de continuar seguindo a carreira corporativa e possívelmente além da gestão em marketing algo voltado para a gestão estratégica em sustentabilidade.As possibilidades são existentes e aos poucos definindo o caminho a ser realizdo entre os próximos 3 a 5 anos. 

2 – Campo de Forças

Para atingir tais objetivos acadêmicos é necessário além de muita dedicação o aperfeiçoamento das práticas escolares e maior vivência nesse meio, as quais já estão programadas para se iniciarem a partir do segundo semestre de 2010 com a participação em alguns projetos da área. Na questão da carreira corporativa, o desenvolvimento é continuo e constante nos envolvimentos dos projetos diários aos quais refletirão em novos desafios profissionais; em relação a gestão estratégica voltada para a sustentabilidade, está planejado a realização de cursos voltados ao tema para iniciação ao conteúdo e possívelmente especialização profissinal em conjunto com a área de marketing. 

3 – Plano de Ação

O plano de ação está baseado na execução das atividades necessárias para atingemento do objetivo dentro do prazo esperado, sendo assim pretende-se a realização de curso em docência, maior investimento do tempo em conhecimento a ambiente acadêmico, aplicação do conhecimento e das ferramentas de marketing a todo o tempo do desenvolvimento da atividade profissional como gestor de marketing e também o investimento do tempo em leituras e participação em grupos sociais voltados a discussão do tema. Maior participação em forums votados para a área, assim como presença em eventos do segmento. Investimento em curso e/ou seminários voltados para a questão da gestão em sustenbabilidade.

 

The propose of this article is to present a snapshot about the Ernest & Young perspective of some of the most significant trends we see today in the marketplace. The most influential trends we see in this changing world – some that are driving the change and some that are driven by it.

The accelerating shift of power from West to East

The global economic landscape is changing and the emerging markets are playing increasingly significant role. Economic power is moving from developed to emerging economies. Emerging economies accounted for 44% of global GDP in 2007; while projected GDP growth rates for major developed markets in 2009 were predicted to lie between -0.2% and 0.5%. Emerging markets are expected to grow at 6.1% on average, with China (9.3%) and India (6.9%) performing ever better.  While the BRICs (Brazil, Russia, India and China) are clearly the major players, China alone contributing nearly 27% to global growth in 2007. Another group of countries are emerging that have the potential to behave like the BRICs – driving growth and making waves in the global market: South Korea, Mexico and Turkey. Iran and Vietnam has been identified as having the potential and conditions to rival the BRICs and some developed economies in the future.

With that shift is common to observe that emerging market multinationals (MNCs), previously little know outside of their own countries or regions (despite their colossal size) are now challenging the megacorps around the world, specially of the West.Globalization may just have been, in the past, a different word for westernization, but no longer – a new wave of globalization is in place, and emerging market MNCs are now exporting their brand of capitalism to the West. Emerging markets had 70 companies in the Fortune Global 500 in 2007, up from 20 a decade ago and are likely to account for a third of the entire list within 10 years. It has also been impactful, evidenced by some very high-profile activities across numerous sectors.  Lenovo, Mittal and Cemex becoming household names for their acquisition activities with IBM, Arcelor and RMC respectively. Embraer challenging Boeing´s and Airbus´ dominance in certain segments. These companies may have a competitive advantage over their western counterparts in reaching each other emerging markets, but they have not been afraid to compete in developed markets. 

The changing financial landscape 

The global picture of financial power and centricity has fundamentally changed. Capital markets have become increasingly globalized and interdependent, with the world’s foreign direct investment (FDI) flows running at over US$ 1.8T in 2007 (over 3 times the level in 2003) and foreign investors owning over 25% of global equities. As a result of their spectacular economic growth, emerging markets are now net providers of capital flows, financing a large current account deficits of the developed countries, and in particular that of the US.

The new power brokers….As well a being more interconnected a financial landscape had been redrawn by the emergence of four new power brokers. Asian sovereign investors and petro-dollar investors (often using sovereign wealth funds (SWFs) as investment vehicles) have moved the power base further to the East, while private equity (PE) and hedge funds have re-defined financing and leverage.…and their uncertain future…While Hedge funds have not proven so far to be the systemic threat that many feared, they have not been able to deliver good returns during the crisis. Institutional investors, hit by the fall of the equity and credit markets, are being forced to withdraw their funds from hedge funds in significant ways to maintain asset allocation rations; other investors are dissatisfied with recent weak returns and high fees charged by the funds. PE firms also face a number of significant challenges: with credit markets likely to remain tight well into 2009 there will be limited debt to finance large acquisitions. Many of the smaller ledge funds and PE firms will operate with a lower profile and may disappear (through acquisition as well as failure) and both industries are likely to be more consolidated, institutionalized and regulated.

The rising economic importance of energy and commodities

Energy supply and demand is likely to represent the biggest challenge of the 21^st century. More than any other issue, it is at the mercy of global economics, geopolitics, was, fiscal policy, and the battle between growth and sustainability. Beyond finance services, energy is a probably the most global of industries and the industry with the broadest impact on others. All of these factors result in a uncertain an changeable future. 

As the global population continues to grow, demand for natural capital resources will also become more important,economically and geopolitically. Meeting the world’s fresh water demands will be just as challenging: by 2025, the combined population of the countries likely to face the water stress or scarcity will be nearing 3 billion.

 In the short term, it is oil that has the most wide-reaching implications. Demand for oil is likely remain strong with the emerging economies leading the growth. If fact, if governments around the world stick with their current policies, the world’s energy needs are likely to be over 50% higher in 2030 than today, with oil making up to 32% of total demand. Freeing the world from its dependency on traditional energy sources would help counter many of these issues – as well as solve some environmental ones – but this will not be an instant solution. The current contribution of renewable energy source is relatively low (representing 3.4% of global power generation), and the speed of a transition from a global economy based on fossil fuels to one based on alternative energy is likely to be slow in the absence of a major technological breakthrough. However, the future remains promising, global investment in renewable energy surged to US$ 148 billion in 2007, and there are some significant success stories: wind power for instance is growing 30% per annum globally, already provided 20% of Denmark’s electricity needs and is likely to provide up to 15% of the US electricity needs by 2020.

The next wave of technological innovation

Technology developments in the past few decades have significantly transformed the way people live and communicate, and the way business operate across the globe. Digitalization and technology go far beyond the consumer. Business has adopted digital technologies to improve their productivity, to develop new products and services and, in some cases, to create new business models that have transformed major industries. (e.g., Google’s search technology revolutionized online advertising and had a huge knock on effect on old media). Technology also drives convergence across industries: the computing entertainment and telecommunication industries have converged with the launch of the Apple iPhone, and healthcare and energy (among others) find a common ground in nanotechnology. Business knows that technology will drive profitability (in fact 68% of global executives in a McKinsey study believed a faster pace of technological innovation would have a positive or a very positive impact on profitability).Most experts believe we are only at the early stage of the digital technology revolution. As technology gets more open-sourced and emerging countries contribute to innovation to a greater extent, the scale of innovation will increase.

The impacts of uses of software as a service are only just beginning to be understood. Cloud computing and virtualization – broadly technologies enabling users to obtain their computer resources virtually, and pay for what they use – are likely to transform the IT agenda, reduce the need for packaged software and allow start-ups and others to right-size their service capacity almost instantly without great infrastructure investment, facilitating success of many innovative new ideas and business.  The route to the market may be easier for new entrants in an era of impressive and often cheap technology, but with so many players, it takes something truly innovative and sustainable to win. 

The increasing challenges of managing and developing talent 

Managing talent today on a marketplace is increasingly difficulty, businesses are struggling at all stages of the talent cycle – recruiting, managing, retaining and dealing with retiring. Aging population are just one well-documented factor: in Japan, for instance, 42% of the population is predicted to be +60 in 2050. The overall aging the population is leading to a brain drain of a critical skills and institutional knowledge in the workplace. Certain sectors are being particularly affected; near 60% of the US aerospace industry is aged over 45, and more than a quarter are eligible to retire in 2008. Even where dependency ratios are good, and there are seemingly high levels of education, challenges persist. The knowledge economy is growing, with a consequent increase in demand for qualified workers. However, while emerging market universities may be turning out enormous numbers of graduates, quantity does not mean quality. Only 3 of the world’s top 100 MBAs are in the emerging markets. 

The certainty of a solid job and a pension is not enough to attract Gen Y – the generation of workers born after 1980, widely considered to have different expectations and beliefs than the generation of workers before them (baby boomers, Gen.X). An increased desire for work/life balance, more inclusive work environments, greater mobility and the rise of new technology mean worker preferences and needs are undergoing a transformation.

Managing the workforce once they are in is proving challenging too. Very few businesses have undertaken adequate succession planning. And the redundancies and cost-cutting measures taken in the 1990s are now being felt as business find there are insufficient people ready to move up to the top management positions. A fluid and rapidly changing business market means that employees need regular training: soft skills like adaptability, communication and emotional intelligence are becoming more important, particularly when working across culture. Globalization drives greater interaction between cultures, within and between business, which in turn are trying to understand how best to institutionalize inclusiveness and capitalize on diversity.

Rafaela Pinheiro, Regional Marketing Manager America Latina - Verizon Business. Possui MBA em Gestão Empresarial na FGV e Pos MBA no BI em colaboração com a Columbia University. Membro do HSM Knowledge Circle, executivos de marketing.

As fatores culturais globais, leia-se os fatores culturais de cada país, de um modo geral estão cada vez mais presente no dia-a-dia de inúmeros executivos e gestores de grandes empresas, Uma vez que o avanço tecnolológico revolucionou a maneira das pessoas se comunicarem, seja através de uma chamada telefônica, uma mensagem de correio eletrônico, ou até mesmo uma conferência por vídeo, podemos afirmar que tais fatores também influcenciaram a maneira das empresas trocarem suas informações, tanto internamente, comunicação entre os funcionários da mesma empresa, como externamente, comunicação da empresa com seus clientes e fornecedores.

Para isso, foi realizada uma sessão de debate aberto, sobre o assunto com pessoas em diversos níveis organizacionais, das empresas Atos Origin e Verizon Business, ambas empresas multinacionais globais e com o perfil de clientes voltados ao mercado de tecnologia e telecomunicações. Levando-se em consideração a multiculturalidade como ponto chave para esta análise cada participante teve a oportunidade de expressar as suas principais dificuldades e barreiras de comunicação presentes sob esse aspecto, os quais serão analisados detalhadamente nesse artigo.

Como resultado identificou-se a presença dos fatores culturais como sendo um ponto relevante a ser considerado em qualquer empresa global. Uma vez que o grande desafio esta na habilidade de se transmitir uma mensagem clara e precisa de forma eficaz.

1 Introdução

Convém posicionar o leitor quanto alguns fatores existentes em nossa esfera atual macro econômica para que se tenha um melhor entendimento ao contéudo desse artigo, ressaltando-os portanto a seguir:

1.1  O rápido crescimento da Economia Internacional

Como ponto chave de partida para as empresas multinacionais globais se expandirem e estarem presentes em todos os continentes. Pode-se observar que empresas em lados opostos do mundo de hoje se comunicam de forma fácil, veloz, eficaz e até quase gratuitamente! Como por exemplo o caso das empresas Atos Origin e Verizon Business com sedes em várias partes do mundo continuam se expandindo em regiões menos desenvolvidas, como o caso dos países BRIC*.

O inverso também acontence, porém em proporção menor, onde os países do BRIC expandem-se para outros continentes.

1.2  O constante avanço tecnológico nos meios de comunicação e informação

Mudando drasticamente os hábitos entre as pessoas; como por exemplo o aparelho celular e a internal na qual faz com que todos fiquem “escravos” da comunicação e disponiveis todo o tempo, mudando as caracterísitca de comportamento das pessoas. Ou mesmo o correio eletrônico e o chat, entre outros meios de comunicação que assumem o papel de agente principal na maneira das pessoas interagirem, principalmente no mundo empresarial. Lembramos que a menos de duas décadas atrás a comunicação entre as pessoas no mundo era muito cara e dificil, onde eram feitas em sua grande maioria por telefone fixo ou nas organizações mais evoluídas por fax. Internet ainda era um sonho.

Portanto não podemos comparar o fluxo de informação e interação entre as pessoas daquela época, com  o mundo corporativo de hoje. Sendo assim a interatividade e a rapidez de comunicação entre as pessoas aumentou vertigiosamente e é inevitavél que essa troca de informações entre os indivíduos seja um tanto quanto curiosa no que se diz respeito a cultura. Essa multiculturalidade presente é o ponto chave de discussão desse artigo que traz à tona esse tema; questionando-se quais as principais dificuldades existentes dentro cenário de diversidade de cultura versus a eficácia da  comunicação.

A pergunta que nos fazemos é se toda esta velocidade e facilidade de comunicação com tanta tecnologia é suficiente para pessoas se comunicarem de forma eficaz.

A resposta é “não necessariamente”. As diferenças culturais entre diferentes partes do mundo se tornam cada vez mais visíveis apresentando muitas barreiras. Portanto apesar da facilidade na comunicação entre as pessoas, ainda não conhecemos tão bem assim os diferentes povos do nosso planeta e ainda estamos “engatinhando”. Um bom exemplo seria a importância que se tem dado ao assunto de envio de e-mails em massa, os famosos SPAMs*, que segundo GARTNER**, será um dos principais fatores de reflexão das empresas e seus recentes hábitos e processos internos do mundo corporativo. Em um contexto multicultural isso não é diferente, ou seja, as diferenças multiculturais entre diferentes partes do mundo se tornam cada vez mais visíveis apresentando muitas barreiras. Portanto, apesar da facilidade de comunicação entre as pessoas, os povos ainda não se conheçem tão bem assim e pode-se dizer que ainda se engatinha no que diz respeito ao próprios processo internos das culturas!Entende-se por multiculturalismo, a existência de muitas culturas numa localidade, cidade ou país, sem que uma delas predomine, porém separadas geograficamente ou até mesmo convivialmente. É sob essa ótica de discussão que vale a abordagem de aspecto teórico ao estudo na qual MARTIN, 1987 a partir de sua análise com base no agrupamento e classificação das características culturais organizacionais discute essa perspectiva sob três pontos:

• » Integração
• » Diferenciação
• » Fragmentação

Na qual esse texto se baseia mostrando a optica de posicionamento das organizações dentro do estudo sob cultura voltados para a organização. Esse artigo portanto tem o foco em analisar as questões da diversidade cultural presentes no dia a dia de empresas multinacionais globais como Atos Origin e Verizon Business, que estão a  todo o tempo interagindo com diferentes culturas.

2 Aspectos Metodológicos

O procedimento metodológico adotado para esse estudo inicialmente, foi uma revisão de literatura, que constituiu em uma pesquisa bibliográfica por meio de consultas a livros e pequisa na Internet. O que demandou um estudo aprofundado para o levantamento dos principais aspectos teóricos compreendidos nesse estudo e que caracterizassem o foco dessa discussão em multiculturalidade voltado aos aspectos de empresas globais.De acordo con Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir do material já elaborado, constituindo-se principalmente de livros e artigos científicos. O autor destaca que o material  bibliográfico é imperativo por ser necessária a consulta de material adequado à definição do sistema conceitual da pesquisa à sua fundamentação teórica, bem como para identificar o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema a ser investigado.Somando isto ao aspectos discutidos em sala de aula e aos debates entre os demais integrantes do grupo. Colocando em pauta os desafios enfrentados pelos próprios autores desse estudo e a experiência em suas organizações. A participação do alunos e professores foi de grande relevância para a produção desse material, uma vez que a participação de todos ajudou a delinear o tema a ser abordado.Valendo-se de uma análise sob o critério qualitativo dos pontos considerados, e aprofundando-se nos aspectos mais detalhados da cultura organizacional nos tempos atuais, utilizou-se da coleta de feedback do corpo gerencial e diretoria das organizações estudadas e suas relações interpessoais, considerando as principais características da multuculturalidade e seus desafios presentes nas organizações para o desenvolvimento do conteúdo apresentado.O conjunto de opinões coletadas no caso de estudo Atos Origin e Verizon Business tornou-se possível a compreensão das barreiras culturais existentes na organizações multinacionais globais e com isso um maior conhecimento prático, do que já foi colocado em pauta sob o ponto de vista teórico per renomados da culura organizacional.

3 Revisão Bibliográfica

3.1 Cultura Organizacional e Cultura nas Organizações

 A questão do conceito de cultura organizacional e a cultura nas organizações se relacionam com diversos estudos sob o mesmo tópico, uma vez que o tema é de grande abrangência e em sua maioria também depende da maneira conceitual que se está analisando a situação apresentada. Desde então, a diversidade dos estudos se relaciona com a própria indefinição conceitual de ´cultura´ segundo a análise científica da própria Antropologia e Sociologia ao tema.Recentemente, a partir dos anos 70, com a fragmentação dos conceitos culturais sobos aspectos das questões antropológicas e sociológicas, em virtude de inadequações das analogias mecanisistas ás ciências humanas (DUPUIS, 1996) o que possibilitou aos estudiosos a possibilidade de ampliar os estudos com o o foco da cultura no contexto organizacional e também reinterpretá-los de acordo com a experiência de cada empresa e/ou grupo de trabalhadores em questão.Pretende-se portanto nesse momento esclarecer ao leitor em linhas gerais as diferentes perspectivas culturais estabelecidas  e a base de interpretação de cada uma delas, e também identificar onde o papel das empresas multinacionais globais se posicionam nesse cenário.Já no século XIX, Tylor foi o primeiro a aproximar o termo cultura dos conceitos aceitos atualmente, com sua definição publicada em 1871, no livro Primitive Culture – no qual é um conjunto complexo de estudos que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e outros hábitos adquiridos pelo homem como um membro da sociedade.A partir disso, numa visão mais modernista funcionalista Berger e Luckman (2002) defendem que o significado dos papéis na organização está na cultura, ou seja, é o conhecimento primário que define a institucionalizaçãoe os papéis a serem desempenhados no contexto institucional. Os autores, entendem que “qualquer instituição tem um corpo de receitas de conhecimento transmitido que provê as regras apropriadas de conduta a serem seguidas dentro da mesma”.Berger e Luckman também consideram que as instituições devem ser entendidas a partir da consciência dos indivíduos que estão em contato com elas. Essa forma de análise parece influir nos estudos organizacionais, principalmente naqueles que apontam a cultura como algo não controlável, não apenas criada por interesses de uma alta admnistração, mas construída no dia-a-dia pela interação de todos aqueles pertencentes a esta organização.A visão de cultura organizacional apresentada nesse texto têm como corrente predominante a abordagem “funcionalista” conforme referência ao foco dos autores acima e sua abordagem histórico cienfitica nos estudos relacionados a culturas organizacionais e demais citações de Martin detalhadas as seguir:Cultures in organizations: tree perspectives, Martin (1992) com uma nova visão sob cultura organizacional, divide  as formas de estudar a cultura em 3 perspectivas: Integração, Diferenciação e Fragmentação.Onde cada uma delas apresenta determinada característica dominante a respeito da cultura organizaciona, como segue resumidamente:Perspectiva da Integração: Organização voltada para o consenso e transparência.Perspectiva da Diferenciação: Entende-se que apenas em determinados grupos existe consistência nas manifestações culturais, delimitando também o consenso (homogeneidade) e a transparência em seu interiorPerspectiva da Fragmentação: Existe inconsistência entre as manifestações culturais, o dissenso e a ambiguidade na organização. Insere-se num mundo de diversidade cultural, permeado por relações de interesses e concesos transitórios.O que é possível acontecer a empresa estar presente dentro das 3 perspectivas apresentadas acima ao mesmo tempo dependendo da análise que se está sendo feita naquele momento dos indivíduos.

3.2 Multiculturalidade Organizacional

Não podemos deixar de mencionar aqui que as mudanças sócio-economicas e políticas que redesenharam o atual cenário organizacional, trouxeram consigo novos desafios as empresas, transformando o mundo em um cenário de novas oportunidades, reforçados estes pelos grandes acordos globais, aos novos tratados comercias além da constante evolução tecnológica nos meios de comunicação, informação e logística.

A globalização pode ser assim definida como a intensificação das relações sociais em escala mundial, deixando com que as fronteiras geográficas sejam meros obstáculos físicos e que o mundo esteja cada vez mais interligado com fronteiras cada vez mais abertas, onde até o Tibet não  continua mais isolado.Podemos entender melhor compreender multiculturalidade como também sendo uma multiciplicidade de culturas presentes em um mesmo espaço. O que implica necessariamente no encontro de pessoas provenientes de diferentes regiões, cada uma com suas histórias, tradições, princípios e valores. Onde o ponto chave está na diferença de ver e interagir com o mundo nas suas práticas cotidianas e inseridas no seu processo histórico.Também pode-se levar em consideração o fato de que pessoas de diferentes histórias, diferentes nações e hábitos, troquem entre-si os princípios e valores existentes em cada cultura envolvida, promovendo assim, um intercâmbio de idéias e experiências que poderia levar a maior inovação e criatividade. O que acontece, é que essa realidade atual está mais relacionada por choques culturais, do que por formas  eficientes de se aceitar e administrar as diversidades.A dificuldade de um determinado grupo em aceitar novas formas de organização e valores e pensamentos é presumida no conceito de que para que isso aconteça a sociedade ou organização em questão precisa antes de tudo deixar de ser única e aceitar a visão de um outro grupo, a qual tem uma visão cultural diferente do seu. O que muitas das vezes se encontra é a resistência por parte do grupo em aceitar tais valores, aqueles que são diferentes do seu, melhor detalhado no item 3.3 Dimensões da Cultura.Assim, a medida em que a cultura de um grupo se fortalece, se torna mais difícil para este aceitar qualquer tipo de comportamento cultural que seja diferente do seu. Sendo que na convivência de grupos de diferentes culturas, no que diz respeito a compreensão e aceitação das diferenças é muito forte a presença do que se chama de Etnocentrismo. Este entendido como sendo a tendência de se postular uma cultura dominante e vigente como superior, como um padrão a ser seguido pelas demais culturas.Cada vez mais, essa questão de multiculturalidade encontra-se presente na rotina das empresas multinacionais globais, onde são em certo ponto, obrigadas a utilizar-se do bom senso na implementação de sua cultura-mãe, àquela a qual oriunda-se de sua matriz, em relação ao respeito da cultura presente em sua filial, cultura local de uma afiliada à esta empresa. Em que se faz necessário o entendimento de todas as características socio-cultural da região a fim de que os valores e crenças ali existentes estejam sendo considerados na abordagem da empresa como um todo naquele ambiente em específico.Um exemplo interessante é o caso de boa parte das empresas em Barein, onde as pessoas entram as seis da manhã no trabalho e em função do calor e conveniencia trabalham sem parar até as duas da tarde, sem nenhuma pausa para almoço e posteriormente voltam definifitivamente para suas casas. Nessas empresas seria um absurdo para um italiano ou espanhol ao menos considear essa hipótese, mas empresas espanholas e italianas tiveram que aprender a lidar com essa situação local e não simplesmente impor a sua cultura de longos almoços, mas de ambientarem ao meio social em que se encontravam.De acordo com Berger e Luckman (2002) é importante ter em mente que a maioria das sociedades modernas são pluralistas. Isto significa que compartilham de um universo que é o seu núcleo, aceito como indubitável, e têm diferentes universos parciais coesxistindo em um estado de mútua acomodação.Em termos práticos, o que pode-se observar nas empresas multinacionais globais de origem ocidental,  seria o prevalecimento da rapidez com que as informações são compartilhadas entre seus colaboradores, clientes e fornecedores e decisões também tomadas rapidamente. Esse processo é diferente em países orientais, onde apesar da velocidade de informação compartilhada ser grande, as decisões levam muito mais tempo a serem tomadas.Culturamente os povos orientais são conhecidos por serem mais analíticos e analisarem todos os aspectos antes de tomarem a decisão final. Em qualquer lugar que se esteja presente fisicamente, hoje é possível e necessário estar conectado aos sistemas da empresa, enviar e receber e-mails, telefonar, trocar mensagens de texto, enfim comunicar-se globalmente. Portanto faz parte do passado, “feliz ou infelizmente”,  a comunicação somente entre as pessoas do mesmo grupo, da sua origem, da sua cultura. Ao contrário, os diferentes povos estão cada vez mais próximos, com diferentes crenças, valores e origens.O artigo desmostra portanto que o investimento de toda e qualquer empresa no maior conhecimento interno dos seus “indivíduos”, respeitando com maior atenção aspectos socios-culturais, trazem como consequência benefícios não mensuráveis para a motivação dos empregados dentro da própria empresa, e também refletindo esse beníficio aos seus clientes e fornecedores.

3.3 Dimensões da Cultura

Segundo Gert Hostefed (1980) em sua pesquisa no começo dos anos 70 em escritórios da empresa IBM onde pode realizar diversos estudos e exames das atitudes dos funcionários em relação as diferenças culturais existentes em vários países para verificar a importância da cultura nacional na forma de administrar, encontrando diferenças culturais existentes significativas entre comportamento e atitudes dos funcionários nas 53 subsidiárias pesquisadas ao redor do mundo.Como resultado desse estudo Hostefed classificou e atribuiu 4 dimensões de culturas destacadas abaixo:

1. A Distância do Podero
2. o Coletivismo versus Individualismo
3. a Feminilidade versus Masculinidade
4. o Controle da Incerteza

3.3.1 Distância do Poder

Também chamada de distância hierárquica, é a medida de quanto os membros menos poderosos de uma civilização aceitam e esperam distribuição desigual de poder na sociedade. Os índices de distância hierárquica informam-nos sobre as relações de dependência num determinado país. Nos países onde esse indicador é baixo a dependência dos funcionários quanto a chefia é limitada, trata-se de uma interdependência entre chefe e subordinado, dando-se preferência ao estilo consultivo. Nesse sentido a distância hierárquica entre ambos é pequena e os subordinados têm a liberdade de contradizer os seus superiores hierárquicos.

3.3.2 Coletivismos versus Individualismo

São as sociedades em que prevalece o interesse do grupo sobre o interesse  do indivíduo. No individualismo acontece o inverso, o interesse do indivíduo sobrre o grupo. No coletivismo os indivíduos pertencem a uma ou mais comunidade das quais não podem se destacar. O grupo protege o interesse de seus membros e espera destes a sua lealdade constante.

3.3.3        Femilinidade versus Masculinidade

De acordo con Hostefed, no seu entendimento, a dimensão femilinidade/masculinidade se diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa comportamentos caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos e divisões de papéis por gênero.Culturas masculinas e femininas criam igualmente diferentes modelos de chefe. Chefe masculino, de acordo com o autor, toma as decisões isoladamente, com base em fatos, mas do que apoiado na decisão grupal. Na sociedade feminina, o chefe é menos visível, atua mais por intuição do que por decisão e estã habituado a procurar o consenso.

3.3.4        Controle da Incerteza

Analisa a extensão da ansiedade que as pessoas sentem ao encarar situações inexperadas ou incertas. De acordo com Hostefed, a incerteza é essencialmente uma experiência subjetiva, um sentimento, assim como a forma de enfrentá-lo fazem parte da herança cultural da sociedade sendo transmitido e reforçado pelas instituições de base, como a família, a escola e o Estado. O controle da incerteza no local de trabalho nos países de elevado índice de incerteza, existem numerosas leis, formais e informais, que controlam as obrigações e os direitos dos empregados assalariados.

3.4 Inter-relacionamento Organizacional

 “A cultura organizacional se forma a partir do momento em que as pessoas se relacionam. Se elas se relacionam, estão se comunicando. Cultura e organização são aspectos indissociáveis de uma realidade organizacional” (MARCHIORI  2008).Considerando a afirmativa acima um aspecto não só ligado a um embasamento teórico mas também como uma realidade presente em todas as organizações. A interatividade entre empregados e colaboradores nas empresas multinacionais globais está presente no dia a dia da empresa, onde as pessoas obrigatoriamente precisam exercer uma comunicação eficaz para conseguirem atingir seus objetivos. É muito comum nesse tipo de ambiente as pessoas de diferentes culturas estarem se comunicando a maioria do tempo. Tal interação em sua maioria ocorre por meios não presencias, na qual os interlocutores estão milhas e milhas de distância.O telefone e o e-mail portanto passam a ser a ferramenta mais importante para a comunicação entre as pessoas. A comunicação não verbal, ou seja, a comunicação que é presente no momento em que as pessoas interagem face a face, não existe, e esta é responsável por 80% da compreensão da comunicação. Sendo assim, as pessoas nesse ambiente virtual precisam utilizar seus restantes 20% de comunicação para se expressarem e interagirem entre culturas diferentes. O sucesso nesse inter-relacionamento cultural é extremamente importante para que ambas as partes envolvidas obtenham sucesso no desenvolvimento do seu trabalho.As organizações estão cada vez mais orientadas para o resultado e na maioria das vezes essa preocupação coma eficácia da comunicação por diferentes culturais acaba sendo uma preocupação muito maior entre os funcionários que vivenciam esse ambiente do que das organizações em si. Este artigo portanto retrata esse fator bem explicitamente ao se fazer a pergunta no início do texto sobre o quanto a comunicação humaniza as organizações. Em relatos de funcionários das empresas estudadas nesse artigo, pode-se observar que em algums momentos essa experiência multicultural se fez produtiva, sob uma óptica em que a troca de informações entre as pessoas aconteceu de forma natural e saudável.Exemplo disso na Verizon Business são algumas atividades que desenvolvidas na área de marketing, cujo foco é amenizar o choque cultural entre as diversas regiões do mundo na qual a empresa está presente. Através de sessões educacionais via conferência telefônica, a região escolhida apresenta para os funcionários dos outros continentes os seus detalhes culturais, características da região, maneira como fazem negõcios, etc. na qual os ouvintes têm a possibilidade de conhecer melhor a região, tento também a oportunidade para perguntas e respostas sobre o tema. 

4 Análise e Discussão dos Resultados

    4.1 Gestao de Ambiente Multicultural – Atos Origin e Verizon Business

Um exemplo dessa gestãõ de ambiente multicultural é apresentado no relato de um dos colobaboradores para esse estudo de caso onde em sua participação em um projeto global de telecomunicações teve a oportunidade de interagir com diversas culturas, entre elas pessoas em Sri Lanka, antigo Ceilão situado numa ilha do Oceano Índico, em Barém no Oriente Médio, na Bolivia, entre outros países.Segundo relata o colaborador:

No caso do projeto em Sri Lanka, um fator bastante curioso foi que apesar da comunicação em inglês com os Sri Lankeses que na teoria era perfeita, pois após colonização inglesa boa parte da população hoje fala fluentemente inglês, na prática os conflitos sócio-culturais simplesmente bloquevam completamente boa parte dos processos do projeto, onde os níveis de hieraquia deveriam ser rigososamente sempre respeitados.Portanto foi detectado que pessoas continuavam fazendo tarefas erradas, sabendo que estavam erradas, até que o seu superior direto intervisse, não importando se outras pessoas o chamassem a atenção.Como solução a este problema a empresa contrada em questão, solicitou a todos os funcionários estrangeiros em Sri Lanka que fizessem um curso sobre cultura local para que os funcionários estrangeiros pudessem entender e respeitar mais a cultura local. Dessa forma a empresa encontrou no treinamento sobre a cultura local uma forma não só de preparar os seus funcionários para aquele ambiente, mas também aprendeu que nessa era da globalização existe um outro fator em questão a qual não se deve ser deixado de lado: A multiculturalidade existe e está presente em todos os níveis da organização.Uma vez que as organizações estão presentes globalmente todas essas estão sujeitas a situações inexperadas. Conhecer seu povo e sua cultura é fundamental para se compreender as questões e desafios regionais de cada organização. O conhecimento desses fatores culturais pode ser considerado um diferencial para aqueles que vivenciam esse ambiente globalizado. Inúmeras são as formas encontradas por executivos das grandes empresas para serem bem sucedidos nos seus objetivos, porém destaca-se positivitamente áquele que entende que a diferença entre as culturas existe e é inevitável entendê-las a fundo para que ser mais bem sucedido em seus negócios ao redor do mundo.  

5 Considerações Finais

Em ambientes multiculturais, a situação envolve pessoas de culturas diferentes onde cuidados especiais são absolutamente indispensáveis. Antes de qualquer tipo de análise, deve-se considerar que pessoas possuem personalidades distintas, e portanto pensam e sentem de forma diferente. Porem grupos de pessoas de culturas similares possuem  características marcantes na sua forma de se comunicar. Como por exemplo, os suiços e alemães constumam ser muito precisos e detalhistas, os japonêses e suécos costumam ser bons ouvintes, os italianos e espanhois mais expansivos, os norte-americanos entendem melhor as mensagens quantificadas e assim por diante. Porém é muito importante não tirar conclusões prematuras sobre as pessoas somente através da análise de suas características mais óbvias. No ambiente de trabalho esta análise deve ser feita com muito equilíbrio, evitando assuntos polêmicos e sabendo lidar com as mesmas de maneira racional. Portanto para que pessoas possam ter sucesso nos seus negócios em ambientes mutliculturais, o respeito e a cautela são medidas fundamentais para todos os casos. Um caso bastante comum de problemas de pessoas que são madre língua inglesa ou espanhola é o uso de gírias. A forma como se coloca a mesma expressão em duas culturas distintas podem prejudicar muito a compreensão da mensagem quando esta envolve pessoas que não fazem parte do mesmo ambiente e em alguns casos pode-se até criar ofenças.No mercado de fusões e aquisições estratégicas entre empresas vários estudos tambem refletem a importancia da análise cultural entre as empresas, como por exemplo o caso da Renault-Nissan. As diferenças culturais amplificaram a complexidade do processo de integração entre as empresas.Portanto a comunicação deve ser pensada e planejada para facilitar a compreensão dos interlocutores, onde o maior conhecimento dos individuos que estao se comunicando é a chave do sucesso favorecendo ao andamento de projetos e fechamento de negócios em ambientes multiculturais. Entende-se que a cultura não é estática. È dinâmica e está em costantes alterações dependendo portanto do momento em que se encontra determinado grupo ou comunidade. Nas empresas multiculturais globais esse fato é evidente e permance intríseco em qualquer caso de sucesso ou fracasso de uma organização multicultural. 

  6 Referências

BERGER, P.L; LUCKMAN,T. A construção social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento. 22.ed. Petrópolis: Vozes, 2002.DUPUIS, J. Antropologia, cultura e organização: proposta de um modelo construtivista.In: CHANLAT, J. F. (org.). O indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas. v3. São Paulo: Atlas, 1996. p.231 – 251.GIL, A.C. Métodos e técnicas da pesquisa social.5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.HOFSTEDE, Geert. Culture’s consequences: international differences in work-related values. Oxford University Ltd, 1980.MARTIN, J. Cultures in organizations: three perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1992.MARCHIORI, M. Faces da cultura e da comunicação organizacional, ed.2, 2008.TYLOR, E.B. The origins of culture: part I of Primitive culture. Nova York: Harper Torchbooks, 1958.

Autores:

Pinheiro, Rafaela- Rafaela é Regional Marketing Manager - CA & Latin America da Verizon Business, possui MBA na Faculdade Getúlio Vargas e Pós MBA no BI em colaboração com Columbia Business School.

Massuia, Gustavo - Gustavo é diretor da Atos Origin na Suiça , engenheiro formado pela FEI e com Master in Global Management no BI em colaboração com Jiao Tong Business School in China, Columbia Business School e Babson School of Business nos USA.