O trabalho aborda o tema da cultura organizacional de uma empresa nacional, apresentando uma visão atual bem como uma opinião crítica do autor sobre a gestão das mudanças decorrentes de uma nova organização estrutural.
Frase peculiar de nosso atual Presidente da República retrata bem a situação econômica de nosso País: “o Brasil é um país de regime capitalista porém sem capital na quantidade necessária para um desenvolvimento sustentável”. A partir dessa frase poderemos desdobrar o conceito da velocidade de crescimento de empresas que operam no momento que vivemos no Brasil, isto é, sem o capital necessário para seus planos de expansão. Como já são conhecidos, os fatores responsáveis pelo crescimento econômico interno de um país estão na abundância e diversidade de recursos naturais disponíveis e acessíveis, no seu potencial para grandes projetos, na capacidade de absorção das mudanças tecnológicas mundiais, em possuir um forte sistema financeiro, na abertura de sua economia e na liquidez internacional. O Brasil até meados de 2008 aplicava cerca de 10% do PIB em novos investimentos, o que já era considerado muito pouco frente a outras economias mundiais avançadas e emergentes, sendo que depois de instalada a crise financeira mundial naquele ano observou-se uma retração ainda mais forte do crédito privado, tanto de origem interna quanto externa. Segundo o IBGE, o crédito é aportado no Brasil através do setor privado interno (76,1%), de investimentos estrangeiros diretos (14,1%) e do setor público (9,8%). Pode-se, portanto, calcular que a participação do dinheiro público para financiamentos representa apenas 1% do montante nacional, cifra muito baixa para um país dito capitalista. Entretanto os indicadores da contração econômica pós-crise mostram que mesmo o crescimento dos países emergentes será insuficiente para evitar a queda do produto mundial bruto nos Estados Unidos, na Eurozona, no Japão e na União Européia. O Brasil terá, por sua vez, condições bastante favoráveis para acelerar seu crescimento no próximo triênio em vista do retorno em cena do crédito privado dos bancos para financiar os novos projetos de infra-estrutura - dentre eles, o programa “PAC”, Copa Mundial 2014 -, tendo em vista também o atual momento de transição governamental. Segundo afirmam especialistas ligados ao setor bancário nacional, os bancos privados estão preparados para atender à demanda de empresas que precisam financiar investimentos e projetos de inovação. Tais instituições não podem ficar de fora dessas oportunidades ou perderiam participação de mercado. Espera-se atingir um patamar de empréstimos através do crédito privado da ordem de 50% do PIB. Apesar dessa projeção otimista de crescimento, o nível de crédito ainda é considerado como muito baixo para atender a demanda por capital. Como exemplo pode-se citar a expansão do agronegócio. A demanda mundial por alimentos deve crescer 62% em quinze anos e estará concentrada nos países em desenvolvimento. Hoje o Brasil é o único que produz excedente. O estoque mundial seria menor se não fosse o Brasil. Entretanto o setor está sujeito a condições adversas, o que atrasa seu desenvolvimento e o desempenho de sua cadeia produtiva – p. ex., dificuldades de armazenagem e de escoamento da produção, que acrescentam custos inconvenientes ao negócio, além da inexistência de um seguro rural eficiente que pudesse garantir estabilidade para produtores ligados a essa cadeia -. A agricultura brasileira necessita de estratégia integrada de investimentos em diversos setores para seu fortalecimento, sendo, por isso, a oferta de crédito um dos gargalos a serem superados pelo produtor que ainda encontra barreiras nos bancos para obtenção do crédito. Numa situação como a brasileira, fazer mais com menos é a regra de ouro para empresas que lutam diariamente para manter suas operações, evitando ao máximo o endividamento especialmente junto aos agentes financeiros (e principalmente os bancos) na tomada de recursos para o seu capital de giro. Estudos mostram que através da sincronização dos diversos planejamentos de uma empresa (tipicamente são 7 no total, abrangendo as atividades de compras, produção, vendas, logística, dentre outros) e trabalhando-se com foco na produtividade dos custos variáveis (aqui o conceito é um pouco diferente do tradicional praticado na maioria das empresas seguidoras do modelo de gestão derivado da economia de escala, pois mão-de-obra direta não faz parte dessa parcela de custo variável) pode-se atingir expressivas reduções da necessidade de capital de giro, o que implica em sobra de caixa para novas aplicações no processo da própria empresa. A sincronização dos diversos processos operacionais resulta no efetivo aumento de produtividade do capital de giro (ou maior disponibilidade de recursos) para o seu funcionamento. Idealmente haveria tal sincronia mental entre os gestores desses processos, que seria capaz de garantir velocidade na aplicação dos recursos e obtenção dos resultados. A questão poderia ser também explicada pelo equilíbrio necessário a ser alcançado para o ciclo econômico da empresa, ajustando-se constantemente o volume de vendas à capacidade produtiva da empresa, e gerando-se lucros significativos, mesmo a custas de menores volumes vendidos. Isso decorre de uma estratégia competitiva de diferenciação, em contraposição à da economia de escala, que preconiza a aplicação consistente do lucro obtido para conseguir um crescimento mais sustentável de todo o empreendimento. Em suma, lucrar mais para então crescer. A velocidade de crescimento de uma empresa pode ser aferida por meio de indicadores de governança eficazes. Como em um automóvel o motorista controla a sua velocidade instantânea através do ponteiro do velocímetro do painel de instrumentos, no caso da economia empresarial controla-se a sua fluidez financeira. De forma diferente ao modelo tradicional de gestão contábil, que é apto à realidade vivida em economias de escala, a geração do lucro operacional é analisada por um modelo que mede a fluidez financeira. Nada mais é do que levar também em consideração a necessidade de capital de giro operacional quando do crescimento da operação. Em outras palavras, Quanto menor o capital de giro operacional (CGOp), e das demandas adicionais de CGop (NCGOp) para crescimento, mais sincronizado estará o ciclo econômico e menores serão os custos fixos (inclusive menores custos ocultos). Demonstra-se que ciclo econômico com maior velocidade produz maior freqüência de geração de lucro. Resumindo o que foi exposto, a velocidade de crescimento de uma empresa sob um regime capitalista com fortes restrições à obtenção de capital para suas operações está intimamente ligada ao domínio que a gestão empresarial possui sobre a produtividade do seu (escasso e limitado) capital envolvido nas suas atividades e inerente ao seu respectivo ciclo econômico. Sincronia entre os planejamentos-chaves da empresa e ferramental adequado para medir e acompanhar a evolução financeira diária são os elementos vitais para crescer com sustentabilidade em cenários de forte escassez de recursos. O conceito de produtividade do capital nos mostra que a velocidade de crescimento do negócio empresarial é diretamente associada à velocidade com que o capital disponível é utilizado e a recuperação do mesmo através da operação. Na dinâmica diária dessa operação a sincronia entre a geração dos recursos e a sua absorção é fundamental para atingir a produtividade do capital. E tal sincronia deve ser operacionalizada por meio dos planejamentos fundamentais de contas mutantes da empresa. Por exemplo, na típica atividade industrial, o capital de giro operacional disponível (CGop) é o resultado do balanço das seguintes 7 contas: (1) dívida de curto prazo, (2) dívida com fornecedores, (3) estoques, (4) estoques em processo, (5) estoques de produtos acabados, (6) créditos junto a clientes e (7) débitos/créditos de impostos. A chamada grande sincronia de planejamentos permite um real domínio do ciclo econômico da empresa além de reduzir substancialmente os custos ocultos atrelados ao custo fixo da operação. Fundamental importância assume a velocidade de troca de informação consistente entre as equipes gestoras dessas contas. Através da consistente produtividade do capital assim obtida, a empresa é capaz de conseguir o equilíbrio entre a condução estratégica e operacional do negócio e imprime um novo ritmo ao raciocínio gerencial que passa a reagir antecipadamente ao cenário futuro com base na informação do presente. Como novamente no exemplo do controle ótimo do automóvel, que segue uma estratégia definida – p. ex., minimizar consumo de combustível ou reduzir o tempo de viagem –, os indicadores essenciais ao motorista são dados pelos instrumentos do painel: velocidade, rotação do motor, velocidade média, autonomia, etc. Na empresa, indicadores de governança adequada e claramente estabelecidos são os elementos chaves para medir o lucro construído nas diversas dimensões do negócio: produção, vendas, cliente e território.
A globalização da economia, e seu reflexo no mercado de capitais, tem provocado uma inevitável e maior homogeneização das regras que regem as companhias abertas, na medida em que os investidores globais, possuindo enorme leque de opções para aplicação de seus recursos, e com liberdade para operar em vários países, estão cada vez mais exigentes com relação a seus investimentos. A partir da década de 1990, com a abertura da economia brasileira, investidores estrangeiros começam a participar em proporção cada vez maior do capital das empresas brasileiras, inicialmente através de investimentos realizados dentro do país e depois através da aquisição de representativos de ações de companhias nacionais nas bolsas americanas. Ao listar suas ações nas bolsas americanas, as companhias abertas brasileiras foram obrigadas a seguir diversas regras impostas pela SEC – Securities and Exchange Commission, órgão regulador do mercado de capitais norte-americano, relacionadas a aspectos contábeis, de transparência e divulgação de informações, que nada mais são do que princípios de governança corporativa.No âmbito dessa mudança, o modelo brasileiro de governança corporativa caminha para incorporar as vantagens da existência de núcleos de controle que, ao manter a alma e a cultura associadas à visão estratégica da empresa, contribuem significativamente através da modernidade de seus gestores para o sucesso do empreendimento. As empresas brasileiras bem sucedidas, em sua grande maioria, estão atravessando um período importante de sucessão na propriedade e na gestão, e os novos atores, já incorporam o conhecimento e a observação sobre as várias tensões que são criadas, e as enormes vantagens da busca do equilíbrio de interesse nas decisões. Essa elevação da consciência com relação à responsabilidade perante os vários “stakeholders”, reforça o fator da sustentabilidade do negócio.Em empresas com sistemas de governança corporativa maduros observam-se diferenças de comportamento dos agentes de mercado em razão das diferenças em seus sistemas legais e reguladores de seus países. Restrições e limites impostos aos investidores, principalmente nos EUA, têm levado a uma dispersão na composição das ações. Contrariamente, a falta de tais restrições no Japão e Alemanha tem permitido uma concentração cada vez maior de acionistas. Na Alemanha e no Japão, diferentemente dos EUA, bancos têm tido uma influência substancial sobre as empresas. Isto tem levantado a hipótese que a falta de liquidez no mercado financeiro na Alemanha e do Japão e a disponibilidade de linhas de crédito de baixo custo e prazos longos têm contribuído para o aprimoramento de seus sistemas de governança corporativa. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC (2005:02), o modelo empresarial brasileiro vem passando por momentos de transição em suas estruturas acionárias. “De oligopólios, empresas de controle e administração exclusivamente familiar e controle acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, caminhamos para uma nova estrutura de empresa, marcada pela participação de investidores institucionais, fragmentação do controle acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão”. Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças, segundo o IBGC: As privatizações; o movimento internacional de fusões e aquisições; o impacto da globalização; necessidades de financiamento e, conseqüentemente, o custo do capital; a intensificação dos investimentos de fundos de pensão; e a postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais nacionais e internacionais. Paralelamente algumas iniciativas institucionais e governamentais foram implementadas nos últimos anos com o objetivo de assegurar melhorias das práticas de governança corporativa das empresas brasileiras, das quais se destacam:
· A aprovação da Lei nº 10.303/01;
· A criação do Novo Mercado e dos Níveis 1 e 2 de governança corporativa pela Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa; e
· As novas regras de definição dos limites de aplicação dos recursos dos Fundos de Pensão. Por outro lado, a tarefa de alinhar interesses dos stakeholders (principal) aos dos gestores (agente) implica em custos para os acionistas, os chamados custos de agência:
· Custos de criação e estruturação de contratos entre o principal e o agente;
· Gastos de monitoramento das atividades dos gestores pelo principal;
· Gastos promovidos pelo próprio agente para mostrar ao principal que seus atos não serão prejudiciais ao mesmo;
· Perdas residuais, decorrentes da diminuição da riqueza do principal por eventuais divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a riqueza do principal.
Finalmente nota-se como obstáculo ao desenvolvimento do atual modelo de governança corporativa das companhias brasileiras a presença de um círculo vicioso, que não incentiva as empresas a adotarem melhores práticas de governança nem os investidores a aplicarem recursos nas companhias. Tais práticas empresariais prejudiciais aos acionistas minoritários em conjunto com a instabilidade econômica atual poderão gerar uma sub-avaliação de preço de ações das companhias em relação ao seu valor intrínseco, o que significará em poucas vantagens para a abertura de capital e captação de recursos via emissão de novas ações. Com isso haverá um distanciamento dessas empresas em relação ao mercado de ações, gerando um baixo incentivo para práticas de vigilância corporativa.
Ontem, 30.05.09, tivemos a oportunidade de assistir a primeira apresentação de Business Plan (BP) de alunos recém-formados pela turma I do MEI. Diante de uma banca de examinadores de alto nível de conhecimento acadêmico e experiência empresarial, foram apresentados os planos de negócio de diferentes empresas já atuantes no mercado como também propostas idéias de outros negócios inovadores. O que me chamou muita atenção, mais do que o próprio conteúdo dos diversos BP’s apresentados, foi a assertividade das colocações e comentários dos integrantes da banca examinadora - em especial do ponto de vista do investidor de capital -, que certamente contribuirão para a reflexão dos alunos sobre a (re)elaboração de seus próprios planos de negócio.
Como todo pioneirismo traz riscos inerentes, o aprendizado de ontem pôde ser aproveitado como oportunidade para as próximas turmas do MEI, em particular a nossa do MEI-II, prestes a concluir o curso e apresentar os seus BP’s. Escrevo, portanto, este comentário - o qual rapidamente expus aos Profs. Sineval e Pedrosa num momento de intervalo - para que possa contribuir de alguma forma para a melhoria desse importante tema da grade curricular.
A sugestão é implementar a dinâmica de apresentações de BP’s dos alunos nas datas agendadas para o Acompanhamento de Business Plan, diante de banca composta pelos próprios colegas de turma e pelo coordenador do programa (definido em comum com os apresentadores dos respectivos BP’s) que possa trazer contribuição relevante para os seus respectivos negócios.
Algumas possíveis objeções - inclusive já discutidas com alguns colegas de turma - poderiam ser que o BP ainda não está robusto o suficiente para ser apresentado ou mesmo “ainda nem comecei a escrever” o texto (apesar da “idéia toda estar bastante consistente na própria cabeça”), e por isso não conseguiria apresentá-lo ainda. Outra razão é que “meu plano de negócios é sigiloso, pois contém estratégia ou dados da minha empresa”, e por isso não posso expô-lo a outros sob risco de revelar o “segredo”. Bem, neste caso, deve-se refletir se o “segredo” da imitabilidade estaria na idéia em si do negócio ou na complexidade da sua arquitetura, o que lhe daria sim a tal vantagem competitiva.
O fato é que esperar a data final da apresentação do BP, como assistimos ontem, para uma banca de alto nível como aquela, sem antes ter experimentado no ambiente mais fechado da própria turma como acima mencionado, me parece correr o risco de mostrar um plano com baixa qualidade. Acredito que o BI pode ajudar muito através da sua rede de contatos de profissionais do mercado e do seu corpo docente, bem como das redes dos próprios alunos das diversas turmas, a estruturar apresentações de altíssimo nível empresarial, o que certamente ajudaria a destacá-lo como instituto que de fato promove o empreendedorismo.
Gostaria muito de estar discutindo esta e possíveis desdobramentos desta sugestão nos próximos encontros que teremos, pois acredito ser possível de implementação ainda para a nossa própria turma neste ano.
Recentemente no módulo Sistema de Gestão, BSC e Governança Corporativa foi proposto analisar as inciativas estratégicas definidas pela Cia. Havaianas do Grupo São Paulo Alpargatas, direcionadas através de seu mapa estratégico para a meta de “Ser a marca de sandálias preferida em todo o mundo”. A análise para priorização das diversas iniciativas propostas pode ser auxiliada por metodologias desenvolvidas no âmbito de estudo chamado Análise de Decisão, também desenvolvido no curso de Mestrado em Empreendedorismo e Inovação do BI-International.
Este trabalho se propõe a apresentar a aplicação da metodologia AHP (Analytic Hierarchy Process) desenvolvida por Thomas Saaty quando estava atuando como consultor do governo Norte Americano, e que vem sendo aplicada a problemas de decisão de diversas áreas tais como economia, logística de materiais, seleção de projetos, alocação de investimentos e de previsões. Devido à complexidade matemática envolvida no procedimento AHP, um programa de computador chamado Exepert Choice foi aplicado como auxiliar ao método.
Resumidamente o método AHP consiste em avaliar aos pares as diversas iniciativas estratégicas (ou alternativas) delineadas pelo grupo gestor da empresa, atribuindo-lhes ponderações numéricas que exprimem o grau de importância relativa a cada critério estabelecido (também chamado de objetivo). Os critérios por sua vez também são analisados em grau de importância aos pares, tendo como orientador, neste caso, a meta da Cia..
A aplicação de uma metodologia como esta tem como vantagem o inerente domínio das decisões tomadas pelos elementos participantes da avaliação e a possibilidade de analisar rapidamente a sensibilidade do resultado obtido à matriz de ponderação atribuída às iniciativas. O método AHP padrão (aqui utilizado) é capaz ainda de informar o nível de inconsistência entre pesos atribuídos às iniciativas estratégicas analisadas, o que o torna uma poderosa ferramenta de auxílio para a tomada de decisão em situações complexas (múltiplos objetivos e sub-objetivos, e com diversas alternativas envolvidas).
O arquivo a seguir mostra todo o processo AHP aplicado a este caso, onde os valores de ponderação foram adotados pelo autor deste blog com base na sua visão empresarial. Neste caso a inciativa estratégica “Revisão e Construção do Novo Site da Empresa” foi a calculada e escolhida como a de melhor decisão. O método dará bons resultados quando os participantes da avaliação das iniciativas possuírem o maior número de informações sobre a organização.
Espera-se com esse trabalho poder contribuir com o curso MEI, além de mostrar na prática a aplicação da ferramenta AHP para tomada de decisão.
