MAURO SCHEER

CASE “PROJETO EXCELÊNCIA”

1) Quais foram os principais fatores causadores do fracasso?

Sem dúvida alguma, o fracasso do projeto de implantação do ERP deve-se especialmente à:

a) falta de planejamento do projeto - a leitura do caso não indica ter havido suficiente planejamento do projeto. Muitas vezes o planejamento é algo demorado, podendo consumir altos percentuais de tempo. Entretanto, isso retrata um investimento, e não um gasto, pois sem planejamento o projeto estará sempre cambaleando, além de ficar longe de seus objetivos;

b) falta de conscientização dos envolvidos sobre a importância do projeto - os gerentes que demandam interação com o projeto parecem não ter “comprado” a ideia da importância de suas interações, razão pela qual não se entregaram ao projeto, impedindo sua concretização;

c) falta de definição clara do escopo do projeto - se o objetivo/escopo do projeto tivesse sido incessante e completamente definido, não seriam necessárias intermináveis reuniões com o cliente. Estas seriam necessárias realmente apenas para posicioná-lo do andamento, mas não seriam permitidas interferências que mudassem completamente o escopo do projeto;

d) falta de pulso firme do patrocinador - pareceu-nos que Augusto - patrocinador do projeto - não tinha pulso firme suficientemente hábil para fazer com que os demais profissionais envolvidos no projeto se empenhassem com vigor na concretização do mesmo;

e) falta de conscientização da direção sobre como deve ser operacionalizado um projeto - se a direção da empresa soubesse corretamente como se deve levar adiante a implantação de um projeto, ela saberia que a causa fundamental do problema não foi a incompetência de seu patrocinador, mas sim a ausência, por parte da empresa, seus gerentes e até mesmo de Augusto, do domínio dos mais fundamentais conceitos sobre gestão de projetos.

2) O que recomendaria para que esse fracasso não ocorra em futuros projetos?

Para que não ocorra fracasso em futuros projetos, a empresa deve atacar cada um dos pontos retro mencionados, tomando as seguintes atitudes concretas:

a) trabalhar firmemente no planejamento do projeto;

b) conscientizar os demais envolvidos sobre a importância e sobre os objetivos do projetos;

c) definir claramente os escopos do projeto, evitando desvios de rota;

d) selecionar um patrocinador que tenha pulso firme e conheça com detalhes a operacionalização da implantação e da gestão de projetos.