MAURO SCHEER

Ao analisar os casos de sucesso e de insucesso de empreendedores, podemos facilmente identificar que há várias semelhanças entre eles, tanto para o sucesso como para o insucesso.

Em casos de sucesso, é muito comum observar que os negócios são muito planejados, ou, se não o são, é comum que o empreendedor já conheça profundamente a área de trabalho, de forma que o planejamento de um Business Plan, nesse caso, seria simplesmente uma confirmação, por escrito, do plano de negócios, que na verdade já existe em sua própria cabeça.

Podemos citar como fator de sucesso o empenho e a não articulação, em nenhum momento, da palavra “desistência.” Esse empenho muitas vezes chega a infelizmente prejudicar a saúde e até a vida social e familiar do empreendedor, mas dificilmente encontra-se um empreendedor de sucesso que, nos primeiros cinco anos de negócio, mantivesse uma vida tranqüila, pacata e de horário celetista.

Também não se pode deixar de apontar como elemento fundamental presente nos negócios de sucesso a inovação. Em cada problema, acha-se uma oportunidade. De cada oportunidade, faz-se um negócio, evitando-se assim entrar na concorrência feroz de um mercado já saturado, com muitos players ou com muitos problemas de quaisquer espécies.

Por outro lado, há elementos que estão presentes nos casos de insucesso de negócios, como por exemplo o desconhecimento sobre o negócio, ou então a falta de estratégia para abordagem do negócio.

Não basta entrar num determinado ramo abrindo-se uma nova empresa. É necessário profundo conhecimento do negócio para a partir disso ser possível uma diferenciação.

A propósito, pode-se a partir deste ponto mencionar num caso de insucesso que chamaremos de empresa X. Essa empresa X foi fundada no início deste ano e tinha como objetivo concorrer com grandes players, já consolidados, no novo mercado de compras coletivas.

A iniciativa levou o empreendedor, após 6 meses de negócio, à bancarrota. Isso ocorreu porque não havia nesse negócio nenhum elemento de profundo destaque em comparação com empresas como Peixe Urbano e Groupon, que estão no mercado desde o início da febre das compras coletivas, e dominam uma fatia considerável de market share e de domínio púbico sobre o negócio.

Ser empresário é para qualquer um. Empreender é para os corajosos!

CASE “PROJETO EXCELÊNCIA”

1) Quais foram os principais fatores causadores do fracasso?

Sem dúvida alguma, o fracasso do projeto de implantação do ERP deve-se especialmente à:

a) falta de planejamento do projeto - a leitura do caso não indica ter havido suficiente planejamento do projeto. Muitas vezes o planejamento é algo demorado, podendo consumir altos percentuais de tempo. Entretanto, isso retrata um investimento, e não um gasto, pois sem planejamento o projeto estará sempre cambaleando, além de ficar longe de seus objetivos;

b) falta de conscientização dos envolvidos sobre a importância do projeto - os gerentes que demandam interação com o projeto parecem não ter “comprado” a ideia da importância de suas interações, razão pela qual não se entregaram ao projeto, impedindo sua concretização;

c) falta de definição clara do escopo do projeto - se o objetivo/escopo do projeto tivesse sido incessante e completamente definido, não seriam necessárias intermináveis reuniões com o cliente. Estas seriam necessárias realmente apenas para posicioná-lo do andamento, mas não seriam permitidas interferências que mudassem completamente o escopo do projeto;

d) falta de pulso firme do patrocinador - pareceu-nos que Augusto - patrocinador do projeto - não tinha pulso firme suficientemente hábil para fazer com que os demais profissionais envolvidos no projeto se empenhassem com vigor na concretização do mesmo;

e) falta de conscientização da direção sobre como deve ser operacionalizado um projeto - se a direção da empresa soubesse corretamente como se deve levar adiante a implantação de um projeto, ela saberia que a causa fundamental do problema não foi a incompetência de seu patrocinador, mas sim a ausência, por parte da empresa, seus gerentes e até mesmo de Augusto, do domínio dos mais fundamentais conceitos sobre gestão de projetos.

2) O que recomendaria para que esse fracasso não ocorra em futuros projetos?

Para que não ocorra fracasso em futuros projetos, a empresa deve atacar cada um dos pontos retro mencionados, tomando as seguintes atitudes concretas:

a) trabalhar firmemente no planejamento do projeto;

b) conscientizar os demais envolvidos sobre a importância e sobre os objetivos do projetos;

c) definir claramente os escopos do projeto, evitando desvios de rota;

d) selecionar um patrocinador que tenha pulso firme e conheça com detalhes a operacionalização da implantação e da gestão de projetos.