Gustavo Massuia

Estabeleça aplicabilidades do Projeto de Inovação para pequenas empresas.

Resposta:
Com frequencia empresas pequenas não possuem recursos suficientes para projetos dedicatos a inovação. Na maior parte dos casos pequenas empresas são dependentes de capital externo e necessitam de investimentos que vão alem de seus limites para que o projeto inicial seja viavel. O emprendedor desta pequena empresa que confia no seu negocio fica portanto limitado a parcerias externas. Portanto o projeto de inovação deve ser sempre analisado com precisão, buscando reduzir a sua vulnerabilidade em ambientes sócio-econômicos.Neste projeto de inovação, se definine a base de um plano de negocios, a definicão do posicionamento da pequena empresa permitirá ampliar o conhecimento da cadeia de valor, facilitando o entendimento da complexidade deste negocio e permitindo o entendimento de todas variáveis e quem seriam os “players” (”mandante”, empresas privadas, empresas governamentatis, universidades, etc, etc).Apos a definição dos players, o objetivo de cada player neste negocio é tambem mapeado, onde atividades e responsabilidades de cada parte é tambem definida de forma clara e principalmente mensuravel.

NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL QUAIS SÃO OS PÓLOS DE TALENTOS MAIS IMPORTANTES, OS DO HEMISFÉRIO CEREBRAL SUPERIOR: LÓGICA, INTUIÇÃO E CRIATIVIDADE OU DO HEMISFÉRIO CEREBRAL INFERIOR: DISCIPLINA, DINAMISMO E RELACIONAMENTO?

No processo de desenvolvimento pessoal todos os polos de talentos sao importante, cada um para determidada funcao.

Sendo assim, existem seis pólos de talentos distribuídos entre hemisférios cerebrais superior e inferior.  Nos hemisférios localizados no lado direito estao concentrados o pensamento intuitivo e emocional e ao lado esquerdo o pensamento lógico e racional. Portanto se define com muita precisão caracteristicas predominantes em cada pessoa com varios niveis de intensidades e talentos descritas abaixo:

 Hemisferio Superior

• Norte (N) se destacam talentos ligados a espiritualidade, a intuição e a precisão ou mesmo o refinamento.·        
• Noroeste (NO) se destacam talentos ligados a lógica, o materialismo e a análise de fatos.
• Nordeste (NE) se destacam talentos ligados a imaginação, a criatividade e a fantasia.

Hemisferio Inferior:

• Sul (S) se destacam talentos ligados a instintos, emoções básicas e o dinamismo.
• Sudoeste (SO) se destacam talentos ligados a precaução, a disciplina e a organização
• Sudeste (SE) se destacam talentos ligados a comunicação, o relacionamento e o sentimentalismo.

Desta forma o ideal seria obter individuos nesta equipe com diferentes talentos dependendo da funcao, onde talentos de cada individuo complementariam os dos outros, proporcionando um ambiente harmonioso. No cargo de gerencia por exemplo, seria importante o desenvolvimento de um individuo com talento mais  desenvolvido no hemisfério cerebral inferior (e.g. dinamismo, relacionamento e da competência pessoal de gerenciar recursos). Porem é muito importante tambem a complementacao dos talentos do hemisferio superior atraves dos seus subordinados e companheiros de trabalho.

Para que um negocio obtenha resultados positivos, é necessario que o gerente desta operacao tenha um senso lógico capaz de desenvolver planejamentos detalhados, mas ao mesmo tempo deixar com que a intuicao e criatividade possa dirigir oportunidades igualmente, mesmo que estes seus talentos nao sejam tao desenvolvidos.

O setor de tecnologia da informação deve estar alinhado com as necessidades da organização. A fim de atingir este objetivo, sem aumentar ocusto, o setor de IT tem sofrido re-estruturações ao longo dos anos. Comoresultado, as organizações estão distribuindo suas operações para centros dedesenvolvimento offshore insourcing. Estes centros de desenvolvimentoatendem demanda interna da organização e estão localizados em outrospaíses. Esta estratégia é chamada de offshore insourcing, principalmenterepresentada por centros globais de desenvolvimento. Neste contexto, esteartigo investiga, através de um estudo de caso conduzido em quatro centros dedesenvolvimento localizados na América do Sul e Ásia, as principaiscaracterísticas de centros de desenvolvimento global de software emambientes offshore insourcing. Ao final, lições aprendidas foram geradascomo guias que facilitem a adoção desta estratégia por outras entidades.

Criar uma curva de valor traçando a curva da empresa que trabalha e do seu concorrente. Analisar os gaps do principal concorrente. 

Do ponto de vista da empresa em que trabalho, exemplos de atividades para a na analise da curva de valor poderiam ser:

CURVA DE VALOR

1)     Conhecimento proprio

• avaliacao dos recursos fins da empresa
• avaliacao dos processos internos
• avaliacao da forca de trabalho
• avaliacao das opcoes e ofertas no mercado local com referecias globais

Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização dos clientes.

A – Conhecimento do negocio do cliente

B – Flexibilidade

C – Qualidade x preco honesto

D – Empresa 100% Globalizada

E – Capilaridade

Como Porter deixou claro: “Estratégia é ser diferente!”

Para tal analise, segue o desenho com a curva de valor actual, onde comparo a minha empresa com a concorrência. Qual seria o meu desempenho relativo em cada factor crítico?

Nivel de desempenho x parametros (nossa empresa e a concorrencia)

Tão importante quanto conhecer a própria empresa, seus produtos, objetivos etc., é conhecer os demais players (concorrentes) de mercado e como montam suas estratégias, definições de seus focos, público-alvo, fornecedores, entre muitos outros fatores que irão influenciar definitivamente sua entrada no mercado com maior segurança ou posicionamento mais adequado perante a situação instalada. Quanto maior é o conhecimento dos concorrentes, maiores são as chances de sucesso, este fator não cabe somente às empresas, em qualquer lugar onde hajam concorrentes deve-se analisar e conhecê-los profundamente, pois desta forma suas ações terão um efeito muito melhor e poderão atingir públicos que os demais não enxergam ou não desejam.Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em  A – Conhecimento do negocio do cliente e B – Flexibilidade.

Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.

Como nos podemos diferenciar?

Veja o grafico abaixo com uma proposta da nossa empresa no futuro.

 Seremos melhores que a concorrência em:

A – Conhecimento do negocio do cliente

C – Qualidade x preco honesto

E – Capilaridade 

Vamos fazer algo que ninguem faz em:

F – Oferecer servico de consultoria local com presenca realmente global com a melhor qualidade x preco do mercado (todas as concorrentes possuem problemas nas entregas dos projetos) – seremos a “Swat” do grupo e poderemos ser conhecidos como os gurus de IT” 

Vamos ser iguais à concorrência em:

B – Flexibilidade

D – Empresa 100% Globalizada

Também há motivos de sobra para conhecer bem como agem os concorrentes apos a tua estrategia, pois o mercado pode mover-se rapidamente e se adequar-se ao novo modelo. Para tal seria necessario tambem um plano de contigencia para tal estrategia, onde inclui quem é nossa empresa hoje e amanha, seu mercado, seu público-alvo, o produto ofertado, que características possui, os pontos fortes e fracos e quais pontos devem ser priorizados como contingencia. Dentro do mercado, devem ser conhecidos mais profundamente:

1. Estratégias: monitoramento coninuo as estratégias dos concorrentes, pois certamente sempre está revendo suas estratégias neste mercado tao copetitivo de tecnologia. Com tal atitude, deve-se procurar sempre estar um passo a frente dos demais, obtendo outra vantagem competitiva e trazendo para si as melhores práticas, sem deixar que qualquer outra empresa alcance a nossa  posição no mercado;
2. Objetivos: são muitos os fatores que moldam os objetivos dos nossos concorrentes, incluindo o porte, histórico, a administração atual e situação financeira neste momento de crise. Portanto quem está realmente dirigindo a empresa concorrente e quem apenas està explorando o mercado;
3. Forças e Fraquezas dos concorrentes: avaliar a possibilidade dos nossos concorrentes conseguirem atingir ou não as metas estabelecidas nas estratégias. Portanto as informações sobre as Forças e Fraquezas de cada concorrente. Para tal analise serao inclusas
   1. Empresas dominantes: a empresa que monitora o comportamento dos concorrentes e possui um amplo leque de opções estratégicas;
   2. Empresas fortes: a empresa pode tomar uma atitude sem prejudicar a nossa posição no longo prazo, independentemente da posição dos concorrentes;
   3. Empresas favoráveis: a empresa possui uma Força que pode ser explorada e uma Oportunidade acima da média;
   4. Empresas Sustentáveis: o desempenho da empresa é satisfatório, garantindo sua permanência no mercado, sua existência é fruto da indulgência da empresa dominante;
   5. Empresa Fraca: empresa com desempenho insatisfatório, com chances de melhorar, caso contrário a empresa deve mudar ou retirar-se do mercado;
   6. Inviável: o desempenho é altamente insatisfatório e não há chance de melhorar.

Por exemplo no nosso caso os clientes querem sempre o melhor preco e cabe a nossa empresa, educar os clientes sobre o melhor “pacote”. Fazemos muito a terceirizacao de servicos de tecnologia da informacao, portanto se torna importantissimo a analise profunda das areas que nao seja de atividade fim da empresa, sem abrir mao das areas criticas. Em um segundo momento o estudo de viabilidade da terceirizacao de areas da empresa, se desenvolver internamente, Off-shore our mesmo Near-shore considerando aspectos culturais. Neste estudo inclui-se a reducao do custo da sua operacao com avaliacao dos riscos e as sinergias entre as empresas.A mesma analise seria feita por parte do cliente, obtendo as sinergias entre as duas empresas e onde os valores destas podem fazer sentido. Muitas vezes, alguns dos valores mudam e portanto devem ser frequentemente revistos por licoes aprendidas dentro e fora dos projetos entre a empresa e o seu cliente. 

O que você pode fomentar de mudanças na sua atuação profissional e como pretende fazer isso?

O primeiro passo é sempre compreender o que realmente significa o processo de sustentabilidade e como posso contribuir efetivamente neste processo, tendo em vista que como cidadão do mundo tenho minhas responsabilidades assim como todos. Consecutivamente trabalhando na mudança de atitudes diarias do grupo e sociedade que vivo, ajudando na concientizacao do principio de sustentabilidade agindo com transparência no cumprimento de práticas socialmente corretas.

Contribuir tambem proativamente e nao passivamente na instrucao de geracoes futuras que poderao usufruir de fatores que hoje podemos mudar e que possivelmente nao serà possivel no futuro, caso normas nao sejam rigirosamente seguidas.

Conclusao:

Preservar a natureza é minha responsabilidade, assim como é responsabiidade de todos. Somente com maior instrucao (educacao) poderemos conviver e não comprometer as gerações futuras. Alguns fatores podem fazer com que facilmente recursos naturais podem ser poupados sem muito sacrificio e de forma equilibrada, tais como, otimizando o uso de água, energia, selecao de lixo, nao poluir rios, preservar florestas, etc, etc. 

Esta interacao com o meio natural e com as pessoas com responsabilidade social poderà salvar geracoes futuras em menos desequilibrios naturais, hoje presentes e responsável por tantas catrastrofes que acompanhamos no nosso dia a dia;

Escreva um case de comunicação pouco adequada, que você tenha vivenciado. Na sua avaliação o que  poderia ter feito de forma diferente?

Quais os principais pontos de mudança, considerando seus desafios como CEO?

Na minha experiencia profissional na Italia, ocupava o cargo de diretor geral das operacoes na Italia, uma empresa filha de um grande grupo brasileiro no setor de tecnologia da informacao.  Um certo dia tive um impasse com o socio majoritario e presidente do grupo. O grupo ja contava com 30 escritorios no mundo inteiro e vinha crescendo muito nos ultimos tempos, onde o tempo do socio majoritario ficava sempre mais curto.Este havia um comportamento bastante autoritário, pouco afeito a sentimentos e valores pessoais de seus subordinados e colaboradores. Isso fez com que cada vez mais nossa distancia se tornava maior e a  operacao na Italia se tornava unica e exclusivamente dependende de si so e menos do grupo. Foi entao que bati de frente com o socio principal, pois nao contava com o apoio necessario para fazer a operacao crescer como o planejamento inicial, por falta de atencao. O socio principal somente se interessava em ver os resultados finais, mas sem se preocupar em estruturar a empresa.

PONTOS DE MUDANÇA: