Gestão de Ambientes Multiculturais

As fatores culturais globais, leia-se os fatores culturais de cada país, de um modo geral estão cada vez mais presente no dia-a-dia de inúmeros executivos e gestores de grandes empresas, Uma vez que o avanço tecnolológico revolucionou a maneira das pessoas se comunicarem, seja através de uma chamada telefônica, uma mensagem de correio eletrônico, ou até mesmo uma conferência por vídeo, podemos afirmar que tais fatores também influcenciaram a maneira das empresas trocarem suas informações, tanto internamente, comunicação entre os funcionários da mesma empresa, como externamente, comunicação da empresa com seus clientes e fornecedores.

O objetivo desse artigo é analisar a questão sobre os desafios dessa comunicação, fazendo-se valer a pergunta: O quanto a comunicação humaniza as organizações?

Para isso, foi realizada uma sessão de debate aberto, sobre o assunto com pessoas em diversos níveis organizacionais, das empresas Atos Origin e Verizon Business, ambas empresas multinacionais globais e com o perfil de clientes voltados ao mercado de tecnologia e telecomunicações. Levando-se em consideração a multiculturalidade como ponto chave para esta análise cada participante teve a oportunidade de expressar as suas principais dificuldades e barreiras de comunicação presentes sob esse aspecto, os quais serão analisados detalhadamente nesse artigo.

Dentro desse cenário, como seria uma comunicação eficaz desses executivos? Como evitar as distorções de compreensão entre diferentes povos?

Como resultado identificou-se a presença dos fatores culturais como sendo um ponto relevante a ser considerado em qualquer empresa global. Uma vez que o grande desafio esta na habilidade de se transmitir uma mensagem clara e precisa de forma eficaz.

1 Introdução

Convém posicionar o leitor quanto alguns fatores existentes em nossa esfera atual macro econômica para que se tenha um melhor entendimento ao contéudo desse artigo, ressaltando-os portanto a seguir:

1.1  O rápido crescimento da Economia Internacional

Como ponto chave de partida para as empresas multinacionais globais se expandirem e estarem presentes em todos os continentes. Pode-se observar que empresas em lados opostos do mundo de hoje se comunicam de forma fácil, veloz, eficaz e até quase gratuitamente! Como por exemplo o caso das empresas Atos Origin e Verizon Business com sedes em várias partes do mundo continuam se expandindo em regiões menos desenvolvidas, como o caso dos países BRIC*.

O inverso também acontence, porém em proporção menor, onde os países do BRIC expandem-se para outros continentes.

1.2  O constante avanço tecnológico nos meios de comunicação e informação

Mudando drasticamente os hábitos entre as pessoas; como por exemplo o aparelho celular e a internal na qual faz com que todos fiquem “escravos” da comunicação e disponiveis todo o tempo, mudando as caracterísitca de comportamento das pessoas. Ou mesmo o correio eletrônico e o chat, entre outros meios de comunicação que assumem o papel de agente principal na maneira das pessoas interagirem, principalmente no mundo empresarial. Lembramos que a menos de duas décadas atrás a comunicação entre as pessoas no mundo era muito cara e dificil, onde eram feitas em sua grande maioria por telefone fixo ou nas organizações mais evoluídas por fax. Internet ainda era um sonho.

Portanto não podemos comparar o fluxo de informação e interação entre as pessoas daquela época, com  o mundo corporativo de hoje. Sendo assim a interatividade e a rapidez de comunicação entre as pessoas aumentou vertigiosamente e é inevitavél que essa troca de informações entre os indivíduos seja um tanto quanto curiosa no que se diz respeito a cultura. Essa multiculturalidade presente é o ponto chave de discussão desse artigo que traz à tona esse tema; questionando-se quais as principais dificuldades existentes dentro cenário de diversidade de cultura versus a eficácia da  comunicação.

A pergunta que nos fazemos é se toda esta velocidade e facilidade de comunicação com tanta tecnologia é suficiente para pessoas se comunicarem de forma eficaz.

A resposta é “não necessariamente”. As diferenças culturais entre diferentes partes do mundo se tornam cada vez mais visíveis apresentando muitas barreiras. Portanto apesar da facilidade na comunicação entre as pessoas, ainda não conhecemos tão bem assim os diferentes povos do nosso planeta e ainda estamos “engatinhando”. Um bom exemplo seria a importância que se tem dado ao assunto de envio de e-mails em massa, os famosos SPAMs*, que segundo GARTNER**, será um dos principais fatores de reflexão das empresas e seus recentes hábitos e processos internos do mundo corporativo. Em um contexto multicultural isso não é diferente, ou seja, as diferenças multiculturais entre diferentes partes do mundo se tornam cada vez mais visíveis apresentando muitas barreiras. Portanto, apesar da facilidade de comunicação entre as pessoas, os povos ainda não se conheçem tão bem assim e pode-se dizer que ainda se engatinha no que diz respeito ao próprios processo internos das culturas!Entende-se por multiculturalismo, a existência de muitas culturas numa localidade, cidade ou país, sem que uma delas predomine, porém separadas geograficamente ou até mesmo convivialmente. É sob essa ótica de discussão que vale a abordagem de aspecto teórico ao estudo na qual MARTIN, 1987 a partir de sua análise com base no agrupamento e classificação das características culturais organizacionais discute essa perspectiva sob três pontos:

• Integração
• Diferenciação
• Fragmentação

Na qual esse texto se baseia mostrando a optica de posicionamento das organizações dentro do estudo sob cultura voltados para a organização. Esse artigo portanto tem o foco em analisar as questões da diversidade cultural presentes no dia a dia de empresas multinacionais globais como Atos Origin e Verizon Business, que estão a  todo o tempo interagindo com diferentes culturas.

2 Aspectos Metodológicos

O procedimento metodológico adotado para esse estudo inicialmente, foi uma revisão de literatura, que constituiu em uma pesquisa bibliográfica por meio de consultas a livros e pequisa na Internet. O que demandou um estudo aprofundado para o levantamento dos principais aspectos teóricos compreendidos nesse estudo e que caracterizassem o foco dessa discussão em multiculturalidade voltado aos aspectos de empresas globais.

De acordo con Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir do material já elaborado, constituindo-se principalmente de livros e artigos científicos. O autor destaca que o material  bibliográfico é imperativo por ser necessária a consulta de material adequado à definição do sistema conceitual da pesquisa à sua fundamentação teórica, bem como para identificar o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema a ser investigado.Somando isto ao aspectos discutidos em sala de aula e aos debates entre os demais integrantes do grupo. Colocando em pauta os desafios enfrentados pelos próprios autores desse estudo e a experiência em suas organizações. A participação do alunos e professores foi de grande relevância para a produção desse material, uma vez que a participação de todos ajudou a delinear o tema a ser abordado.Valendo-se de uma análise sob o critério qualitativo dos pontos considerados, e aprofundando-se nos aspectos mais detalhados da cultura organizacional nos tempos atuais, utilizou-se da coleta de feedback do corpo gerencial e diretoria das organizações estudadas e suas relações interpessoais, considerando as principais características da multuculturalidade e seus desafios presentes nas organizações para o desenvolvimento do conteúdo apresentado.O conjunto de opinões coletadas no caso de estudo Atos Origin e Verizon Business tornou-se possível a compreensão das barreiras culturais existentes na organizações multinacionais globais e com isso um maior conhecimento prático, do que já foi colocado em pauta sob o ponto de vista teórico per renomados da culura organizacional.

3 Revisão Bibliográfica

3.1 Cultura Organizacional e Cultura nas Organizações

 A questão do conceito de cultura organizacional e a cultura nas organizações se relacionam com diversos estudos sob o mesmo tópico, uma vez que o tema é de grande abrangência e em sua maioria também depende da maneira conceitual que se está analisando a situação apresentada. Desde então, a diversidade dos estudos se relaciona com a própria indefinição conceitual de ´cultura´ segundo a análise científica da própria Antropologia e Sociologia ao tema.Recentemente, a partir dos anos 70, com a fragmentação dos conceitos culturais sobos aspectos das questões antropológicas e sociológicas, em virtude de inadequações das analogias mecanisistas ás ciências humanas (DUPUIS, 1996) o que possibilitou aos estudiosos a possibilidade de ampliar os estudos com o o foco da cultura no contexto organizacional e também reinterpretá-los de acordo com a experiência de cada empresa e/ou grupo de trabalhadores em questão.Pretende-se portanto nesse momento esclarecer ao leitor em linhas gerais as diferentes perspectivas culturais estabelecidas  e a base de interpretação de cada uma delas, e também identificar onde o papel das empresas multinacionais globais se posicionam nesse cenário.Já no século XIX, Tylor foi o primeiro a aproximar o termo cultura dos conceitos aceitos atualmente, com sua definição publicada em 1871, no livro Primitive Culture – no qual é um conjunto complexo de estudos que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e outros hábitos adquiridos pelo homem como um membro da sociedade.A partir disso, numa visão mais modernista funcionalista Berger e Luckman (2002) defendem que o significado dos papéis na organização está na cultura, ou seja, é o conhecimento primário que define a institucionalizaçãoe os papéis a serem desempenhados no contexto institucional. Os autores, entendem que “qualquer instituição tem um corpo de receitas de conhecimento transmitido que provê as regras apropriadas de conduta a serem seguidas dentro da mesma”.Berger e Luckman também consideram que as instituições devem ser entendidas a partir da consciência dos indivíduos que estão em contato com elas. Essa forma de análise parece influir nos estudos organizacionais, principalmente naqueles que apontam a cultura como algo não controlável, não apenas criada por interesses de uma alta admnistração, mas construída no dia-a-dia pela interação de todos aqueles pertencentes a esta organização.A visão de cultura organizacional apresentada nesse texto têm como corrente predominante a abordagem “funcionalista” conforme referência ao foco dos autores acima e sua abordagem histórico cienfitica nos estudos relacionados a culturas organizacionais e demais citações de Martin detalhadas as seguir:Cultures in organizations: tree perspectives, Martin (1992) com uma nova visão sob cultura organizacional, divide  as formas de estudar a cultura em 3 perspectivas: Integração, Diferenciação e Fragmentação.Onde cada uma delas apresenta determinada característica dominante a respeito da cultura organizaciona, como segue resumidamente:

Perspectiva da Integração: Organização voltada para o consenso e transparência.

Perspectiva da Diferenciação: Entende-se que apenas em determinados grupos existe consistência nas manifestações culturais, delimitando também o consenso (homogeneidade) e a transparência em seu interior

Perspectiva da Fragmentação: Existe inconsistência entre as manifestações culturais, o dissenso e a ambiguidade na organização. Insere-se num mundo de diversidade cultural, permeado por relações de interesses e concesos transitórios.O que é possível acontecer a empresa estar presente dentro das 3 perspectivas apresentadas acima ao mesmo tempo dependendo da análise que se está sendo feita naquele momento dos indivíduos.

3.2 Multiculturalidade Organizacional

Não podemos deixar de mencionar aqui que as mudanças sócio-economicas e políticas que redesenharam o atual cenário organizacional, trouxeram consigo novos desafios as empresas, transformando o mundo em um cenário de novas oportunidades, reforçados estes pelos grandes acordos globais, aos novos tratados comercias além da constante evolução tecnológica nos meios de comunicação, informação e logística.

A globalização pode ser assim definida como a intensificação das relações sociais em escala mundial, deixando com que as fronteiras geográficas sejam meros obstáculos físicos e que o mundo esteja cada vez mais interligado com fronteiras cada vez mais abertas, onde até o Tibet não  continua mais isolado.

Podemos entender melhor compreender multiculturalidade como também sendo uma multiciplicidade de culturas presentes em um mesmo espaço. O que implica necessariamente no encontro de pessoas provenientes de diferentes regiões, cada uma com suas histórias, tradições, princípios e valores. Onde o ponto chave está na diferença de ver e interagir com o mundo nas suas práticas cotidianas e inseridas no seu processo histórico.Também pode-se levar em consideração o fato de que pessoas de diferentes histórias, diferentes nações e hábitos, troquem entre-si os princípios e valores existentes em cada cultura envolvida, promovendo assim, um intercâmbio de idéias e experiências que poderia levar a maior inovação e criatividade. O que acontece, é que essa realidade atual está mais relacionada por choques culturais, do que por formas  eficientes de se aceitar e administrar as diversidades.A dificuldade de um determinado grupo em aceitar novas formas de organização e valores e pensamentos é presumida no conceito de que para que isso aconteça a sociedade ou organização em questão precisa antes de tudo deixar de ser única e aceitar a visão de um outro grupo, a qual tem uma visão cultural diferente do seu. O que muitas das vezes se encontra é a resistência por parte do grupo em aceitar tais valores, aqueles que são diferentes do seu, melhor detalhado no item 3.3 Dimensões da Cultura.

Assim, a medida em que a cultura de um grupo se fortalece, se torna mais difícil para este aceitar qualquer tipo de comportamento cultural que seja diferente do seu. Sendo que na convivência de grupos de diferentes culturas, no que diz respeito a compreensão e aceitação das diferenças é muito forte a presença do que se chama de Etnocentrismo. Este entendido como sendo a tendência de se postular uma cultura dominante e vigente como superior, como um padrão a ser seguido pelas demais culturas.Cada vez mais, essa questão de multiculturalidade encontra-se presente na rotina das empresas multinacionais globais, onde são em certo ponto, obrigadas a utilizar-se do bom senso na implementação de sua cultura-mãe, àquela a qual oriunda-se de sua matriz, em relação ao respeito da cultura presente em sua filial, cultura local de uma afiliada à esta empresa. Em que se faz necessário o entendimento de todas as características socio-cultural da região a fim de que os valores e crenças ali existentes estejam sendo considerados na abordagem da empresa como um todo naquele ambiente em específico.Um exemplo interessante é o caso de boa parte das empresas em Barein, onde as pessoas entram as seis da manhã no trabalho e em função do calor e conveniencia trabalham sem parar até as duas da tarde, sem nenhuma pausa para almoço e posteriormente voltam definifitivamente para suas casas. Nessas empresas seria um absurdo para um italiano ou espanhol ao menos considear essa hipótese, mas empresas espanholas e italianas tiveram que aprender a lidar com essa situação local e não simplesmente impor a sua cultura de longos almoços, mas de ambientarem ao meio social em que se encontravam.

De acordo com Berger e Luckman (2002) é importante ter em mente que a maioria das sociedades modernas são pluralistas. Isto significa que compartilham de um universo que é o seu núcleo, aceito como indubitável, e têm diferentes universos parciais coesxistindo em um estado de mútua acomodação.Em termos práticos, o que pode-se observar nas empresas multinacionais globais de origem ocidental,  seria o prevalecimento da rapidez com que as informações são compartilhadas entre seus colaboradores, clientes e fornecedores e decisões também tomadas rapidamente. Esse processo é diferente em países orientais, onde apesar da velocidade de informação compartilhada ser grande, as decisões levam muito mais tempo a serem tomadas.

Culturamente os povos orientais são conhecidos por serem mais analíticos e analisarem todos os aspectos antes de tomarem a decisão final. Em qualquer lugar que se esteja presente fisicamente, hoje é possível e necessário estar conectado aos sistemas da empresa, enviar e receber e-mails, telefonar, trocar mensagens de texto, enfim comunicar-se globalmente. Portanto faz parte do passado, “feliz ou infelizmente”,  a comunicação somente entre as pessoas do mesmo grupo, da sua origem, da sua cultura. Ao contrário, os diferentes povos estão cada vez mais próximos, com diferentes crenças, valores e origens.O artigo desmostra portanto que o investimento de toda e qualquer empresa no maior conhecimento interno dos seus “indivíduos”, respeitando com maior atenção aspectos socios-culturais, trazem como consequência benefícios não mensuráveis para a motivação dos empregados dentro da própria empresa, e também refletindo esse beníficio aos seus clientes e fornecedores.

3.3 Dimensões da Cultura

Segundo Gert Hostefed (1980) em sua pesquisa no começo dos anos 70 em escritórios da empresa IBM onde pode realizar diversos estudos e exames das atitudes dos funcionários em relação as diferenças culturais existentes em vários países para verificar a importância da cultura nacional na forma de administrar, encontrando diferenças culturais existentes significativas entre comportamento e atitudes dos funcionários nas 53 subsidiárias pesquisadas ao redor do mundo.Como resultado desse estudo Hostefed classificou e atribuiu 4 dimensões de culturas destacadas abaixo:

1. A Distância do Podero
2. o Coletivismo versus Individualismo
3. a Feminilidade versus Masculinidade
4. o Controle da Incerteza

3.3.1 Distância do Poder

Também chamada de distância hierárquica, é a medida de quanto os membros menos poderosos de uma civilização aceitam e esperam distribuição desigual de poder na sociedade. Os índices de distância hierárquica informam-nos sobre as relações de dependência num determinado país. Nos países onde esse indicador é baixo a dependência dos funcionários quanto a chefia é limitada, trata-se de uma interdependência entre chefe e subordinado, dando-se preferência ao estilo consultivo. Nesse sentido a distância hierárquica entre ambos é pequena e os subordinados têm a liberdade de contradizer os seus superiores hierárquicos.

3.3.2 Coletivismos versus Individualismo

São as sociedades em que prevalece o interesse do grupo sobre o interesse  do indivíduo. No individualismo acontece o inverso, o interesse do indivíduo sobrre o grupo. No coletivismo os indivíduos pertencem a uma ou mais comunidade das quais não podem se destacar. O grupo protege o interesse de seus membros e espera destes a sua lealdade constante.

3.3.3        Femilinidade versus Masculinidade

De acordo con Hostefed, no seu entendimento, a dimensão femilinidade/masculinidade se diz respeito ao grau em que a sociedade encoraja e recompensa comportamentos caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos e divisões de papéis por gênero.Culturas masculinas e femininas criam igualmente diferentes modelos de chefe. Chefe masculino, de acordo com o autor, toma as decisões isoladamente, com base em fatos, mas do que apoiado na decisão grupal. Na sociedade feminina, o chefe é menos visível, atua mais por intuição do que por decisão e estã habituado a procurar o consenso.

3.3.4        Controle da Incerteza

Analisa a extensão da ansiedade que as pessoas sentem ao encarar situações inexperadas ou incertas. De acordo com Hostefed, a incerteza é essencialmente uma experiência subjetiva, um sentimento, assim como a forma de enfrentá-lo fazem parte da herança cultural da sociedade sendo transmitido e reforçado pelas instituições de base, como a família, a escola e o Estado. O controle da incerteza no local de trabalho nos países de elevado índice de incerteza, existem numerosas leis, formais e informais, que controlam as obrigações e os direitos dos empregados assalariados.

3.4 Inter-relacionamento Organizacional

 “A cultura organizacional se forma a partir do momento em que as pessoas se relacionam. Se elas se relacionam, estão se comunicando. Cultura e organização são aspectos indissociáveis de uma realidade organizacional” (MARCHIORI  2008).

Considerando a afirmativa acima um aspecto não só ligado a um embasamento teórico mas também como uma realidade presente em todas as organizações. A interatividade entre empregados e colaboradores nas empresas multinacionais globais está presente no dia a dia da empresa, onde as pessoas obrigatoriamente precisam exercer uma comunicação eficaz para conseguirem atingir seus objetivos. É muito comum nesse tipo de ambiente as pessoas de diferentes culturas estarem se comunicando a maioria do tempo. Tal interação em sua maioria ocorre por meios não presencias, na qual os interlocutores estão milhas e milhas de distância.O telefone e o e-mail portanto passam a ser a ferramenta mais importante para a comunicação entre as pessoas. A comunicação não verbal, ou seja, a comunicação que é presente no momento em que as pessoas interagem face a face, não existe, e esta é responsável por 80% da compreensão da comunicação. Sendo assim, as pessoas nesse ambiente virtual precisam utilizar seus restantes 20% de comunicação para se expressarem e interagirem entre culturas diferentes. O sucesso nesse inter-relacionamento cultural é extremamente importante para que ambas as partes envolvidas obtenham sucesso no desenvolvimento do seu trabalho.As organizações estão cada vez mais orientadas para o resultado e na maioria das vezes essa preocupação coma eficácia da comunicação por diferentes culturais acaba sendo uma preocupação muito maior entre os funcionários que vivenciam esse ambiente do que das organizações em si. Este artigo portanto retrata esse fator bem explicitamente ao se fazer a pergunta no início do texto sobre o quanto a comunicação humaniza as organizações. Em relatos de funcionários das empresas estudadas nesse artigo, pode-se observar que em algums momentos essa experiência multicultural se fez produtiva, sob uma óptica em que a troca de informações entre as pessoas aconteceu de forma natural e saudável.

Exemplo disso na Verizon Business são algumas atividades que desenvolvidas na área de marketing, cujo foco é amenizar o choque cultural entre as diversas regiões do mundo na qual a empresa está presente. Através de sessões educacionais via conferência telefônica, a região escolhida apresenta para os funcionários dos outros continentes os seus detalhes culturais, características da região, maneira como fazem negõcios, etc. na qual os ouvintes têm a possibilidade de conhecer melhor a região, tento também a oportunidade para perguntas e respostas sobre o tema. 

4 Análise e Discussão dos Resultados

    4.1 Gestao de Ambiente Multicultural – Atos Origin e Verizon Business

Um exemplo dessa gestãõ de ambiente multicultural é apresentado no relato de um dos colobaboradores para esse estudo de caso onde em sua participação em um projeto global de telecomunicações teve a oportunidade de interagir com diversas culturas, entre elas pessoas em Sri Lanka, antigo Ceilão situado numa ilha do Oceano Índico, em Barém no Oriente Médio, na Bolivia, entre outros países.

Segundo relata o colaborador:

No caso do projeto em Sri Lanka, um fator bastante curioso foi que apesar da comunicação em inglês com os Sri Lankeses que na teoria era perfeita, pois após colonização inglesa boa parte da população hoje fala fluentemente inglês, na prática os conflitos sócio-culturais simplesmente bloquevam completamente boa parte dos processos do projeto, onde os níveis de hieraquia deveriam ser rigososamente sempre respeitados.

Portanto foi detectado que pessoas continuavam fazendo tarefas erradas, sabendo que estavam erradas, até que o seu superior direto intervisse, não importando se outras pessoas o chamassem a atenção.Como solução a este problema a empresa contrada em questão, solicitou a todos os funcionários estrangeiros em Sri Lanka que fizessem um curso sobre cultura local para que os funcionários estrangeiros pudessem entender e respeitar mais a cultura local. Dessa forma a empresa encontrou no treinamento sobre a cultura local uma forma não só de preparar os seus funcionários para aquele ambiente, mas também aprendeu que nessa era da globalização existe um outro fator em questão a qual não se deve ser deixado de lado: A multiculturalidade existe e está presente em todos os níveis da organização.Uma vez que as organizações estão presentes globalmente todas essas estão sujeitas a situações inexperadas. Conhecer seu povo e sua cultura é fundamental para se compreender as questões e desafios regionais de cada organização. O conhecimento desses fatores culturais pode ser considerado um diferencial para aqueles que vivenciam esse ambiente globalizado. Inúmeras são as formas encontradas por executivos das grandes empresas para serem bem sucedidos nos seus objetivos, porém destaca-se positivitamente áquele que entende que a diferença entre as culturas existe e é inevitável entendê-las a fundo para que ser mais bem sucedido em seus negócios ao redor do mundo.  

5 Considerações Finais

Em ambientes multiculturais, a situação envolve pessoas de culturas diferentes onde cuidados especiais são absolutamente indispensáveis. Antes de qualquer tipo de análise, deve-se considerar que pessoas possuem personalidades distintas, e portanto pensam e sentem de forma diferente. Porem grupos de pessoas de culturas similares possuem  características marcantes na sua forma de se comunicar. Como por exemplo, os suiços e alemães constumam ser muito precisos e detalhistas, os japonêses e suécos costumam ser bons ouvintes, os italianos e espanhois mais expansivos, os norte-americanos entendem melhor as mensagens quantificadas e assim por diante. Porém é muito importante não tirar conclusões prematuras sobre as pessoas somente através da análise de suas características mais óbvias. No ambiente de trabalho esta análise deve ser feita com muito equilíbrio, evitando assuntos polêmicos e sabendo lidar com as mesmas de maneira racional. Portanto para que pessoas possam ter sucesso nos seus negócios em ambientes mutliculturais, o respeito e a cautela são medidas fundamentais para todos os casos. Um caso bastante comum de problemas de pessoas que são madre língua inglesa ou espanhola é o uso de gírias. A forma como se coloca a mesma expressão em duas culturas distintas podem prejudicar muito a compreensão da mensagem quando esta envolve pessoas que não fazem parte do mesmo ambiente e em alguns casos pode-se até criar ofenças.

No mercado de fusões e aquisições estratégicas entre empresas vários estudos tambem refletem a importancia da análise cultural entre as empresas, como por exemplo o caso da Renault-Nissan. As diferenças culturais amplificaram a complexidade do processo de integração entre as empresas.

Portanto a comunicação deve ser pensada e planejada para facilitar a compreensão dos interlocutores, onde o maior conhecimento dos individuos que estao se comunicando é a chave do sucesso favorecendo ao andamento de projetos e fechamento de negócios em ambientes multiculturais. Entende-se que a cultura não é estática. È dinâmica e está em costantes alterações dependendo portanto do momento em que se encontra determinado grupo ou comunidade. Nas empresas multiculturais globais esse fato é evidente e permance intríseco em qualquer caso de sucesso ou fracasso de uma organização multicultural. 

  

6 Referências

BERGER, P.L; LUCKMAN,T. A construção social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento. 22.ed. Petrópolis: Vozes, 2002.DUPUIS, J. Antropologia, cultura e organização: proposta de um modelo construtivista.

In: CHANLAT, J. F. (org.). O indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas. v3. São Paulo: Atlas, 1996. p.231 – 251.GIL, A.C. Métodos e técnicas da pesquisa social.5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

HOFSTEDE, Geert. Culture’s consequences: international differences in work-related values. Oxford University Ltd, 1980.

MARTIN, J. Cultures in organizations: three perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1992.

MARCHIORI, M. Faces da cultura e da comunicação organizacional, ed.2, 2008.

TYLOR, E.B. The origins of culture: part I of Primitive culture. Nova York: Harper Torchbooks, 1958.

Autores:

Pinheiro, Rafaela

Rafaela é Regional Marketing Manager - CA & Latin America da Verizon Business, possui MBA na Faculdade Getúlio Vargas e Pós MBA no BI em colaboração com Columbia Business School.

Massuia, Gustavo

Gustavo é diretor da Atos Origin na Suiça , engenheiro formado pela FEI e com Master in Global Management no BI em colaboração com Jiao Tong Business School in China, Columbia Business School e Babson School of Business nos USA. 

No artigo publicado por Ethevaldo Siqueira no estadão de hoje sobre Nicholas Carr e o conceito de Tecnologia da Informação (TI), ele foi muito feliz em definir no seu texto a “reflexão” que boa parte das empresas no mundo estão passando neste momento. Quanto efetivamente se gasta com o TI? Mas no final das contas, o que era mesmo TI? TI é tudo? Computadores? Telecomunicações? Hardware? Software? Digitalização? O que realmente traz valor as empresas? Serà que os CEOs que estão gastando no momento 50% dos seus orçamentos com TI estão no caminho certo? Bom, a resposta para esta pergunta vem sido respondida por diversos pessoas em diferentes ângulos e certamente trás vários pontos em comum, como os equívocos na avaliação do papel estratégico da informatização nas empresas. Outra conclusão é que em muitos setores, tais como energia e logistica, áreas de TI se transformaram em “commodities” e seus preços são realmente baixos, o que se difere muito na área de telecomunicações onde a tecnologia é tudo!  Portanto a pergunta correta não é o que se gasta, mas qual é o valor que este investimento traz? Qual é o risco? O que me faz diferente? Concordo com o autor, certamente este caminho é mais apropriado… para maiores informações veja o artigo http://www.ethevaldo.com.br/Generic.aspx?pid=1705  Gustavo Massuia

IT OUTSOURCING

A Palestra foi realizada no dia 28 de Outubro de 2009 e mais de 100 pessoas participaram do evento. Para o pessoal que não pode comparecer tenho planos de repitir a dose nos próximos meses.

Para os que estiveram presentes:

• Confira as apresentações sobre o tema clicando no Link “Outsourcing” e por favor deixem o seu feedback no link “gostei/não gostei”.
• Maiores detalhes sobre outras matérias relacionadas ao mesmo tema confira no site do BI ou no meu Linked-in http://ch.linkedin.com/in/massuia .

agradecimentos a

• BI
• Peabirus
• via6
• Brasport
• Atos Origin Brasil

alem das empresas:

Accenture do Brasil
ADNTecnologia de sistemas
ADP Brasil
AHCME Informática
Alles
Amplimatic S/A
Brasilprev
CPM Braxis
CT Partners
Directtalk
estudante
Favoritec Soluções em Informática
Fidelity
Fitness Model
GE
Gemalto do Brasil
Hit Communication
Hospital Albert Einstein
HP
HP Brasil
ihouse tecnologia
Innovision Systems
Itau
Jaguar & Land Rover Brasil
Microfocus
Nestlé
Pào de Açucar
Quadrant LP
Roca Consultoria
Rossi Residencial S/A
Sanoffi
SAP
Signature South Consulting
South Consulting Signature

Tendências das operações de M&A

1)     O que vai acontecer com as operações de M&A

Desde 2001 a economia global foi drasticamente reduzida, porem no inicio de 2003 a tendencia para o mercado de “Merge and Aquisitions” é sempre de aumentar.

2)     Estratégias de aproximação em empresas-alvo No ano de 2009, a economia mundial tem estado muito movimentada, onde o mercado de Fusões e Aquisições se encontra cada vez mais aquecido. Este aquecimento acontece devido ao fato de M&A ser uma das principais alternativas de sobrevivência em momentos de crise globais. Isso porque contribuem para a consolidação de participações nos respectivos mercados de atuação e para a redução de despesas e custos fixos, essencial para períodos de escassez de recursos. As empresas que precisam de caixa e investimento para atravessar a crise também podem encontrar sua solução nestas operações. Sem perspectivas otimistas para o cenário atual, o aquecimento do mercado de M&A tende a continuar.A estrategia de fusão de grandes operações entre grupos, tais como recentemente no setor automotivo com a FIAT, são muito atraentes dentro da estratégia de crescimento das empresas. Para a FIAT por exemplo, o valor estrategico da compra de uma empresa americana proporciona oportunidades de aumento de receitas em um curto espaço de tempo em um mercado altamente competitivo, trazendo beneficios fantasticos com a consequente ampliação do market share, bem como o recebimento de relevantes valores que poderão ser utilizados para novos investimentos.No caso do Brasil, com a estabilização do pais economicamente e a melhoria constante, faz com que o mercado financeiro e os investidores estrangeiros estejam cada vez mais atentos às Fusões e Aquisições ocorridas no Brasil. Assim sendo o crescimento da procura por “empresas-alvo” que possuem boa gestão corporativa sempre em busca de resultados, transparente e correta acaba sendo constante. Estas empresas são profundamente analisadas pelos investidores antes da realização de qualquer negócio, mas podem valer um bom dinheiro apos a sua valorização positiva.

3)     A importância do Valuation e as estratégias de valorização

Como empresas podem agregar valor, ou ao menos estar preparadas para tal é a grande questão. Em ambiente extremamente competitivos, empresas buscam constantemente melhorias no gerenciamento para atingir níveis de alto desempenho, com diferenciais percebidos pelo mercado que garantam vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. O mercado é que comanda! Portanto obter o real valor agregado, mesmo que este ainda não seja conhecido pelos acionistas nem mesmo gerenciado pelos executivos é uma tarefa dificil. O valor da empresa está sempre associado à capacidade de geração de fluxos de caixa futuros a partir dos ativos tangíveis atuais.Por exemplo: - Ativos fixos (ex. instalações e equipamentos) e operacionais (ex. estoques)- Ativos intangíveis (ex. pessoas, marca)Por meio de um processo de planejamento estratégico, a empresa conhecerá o valor do seu negócio, considerando o seu nível atual de desempenho e definirá uma meta de valor em função de uma análise das oportunidades de melhoria dos seus resultados. Este excercicio deve portanto ser feito constantemente onde o cálculo preliminar do valor do negócio pode variar em função do levantamento das principais questões estratégicas para o negócio. Neste processo varias entrevistas com a alta administração da empresa e socios são realizadas, tais como as alternativas de crescimento, introdução de novas tecnologias, avaliação da viabilidade de unidades de negócios de grupos empresariais, necessidade de desenvolvimento de novas competências, entre outras.

 

M & A

As fusões e aquisições de empresas são compostas normalmente da união entre empresas que juntas possuem sinergias e se complementam buscando o crescimento.

Os elementos mais importantes para se obter sucesso em fusões e aquisições seria na leitura dos aspectos de cada empresa e na real traducão e implementação dos objetivos que incialmente foram determinados.  Entre fusões e aquisições de empresas não existem somente fatores economicos em jogo, mas politicos, sociais, estratégicos, culturais, entre outros que podem alterar completamente o resultado do objetivo inicial. Muito frequentemente fatores ligados a questão economica é o mais relevante, onde na sinergia busca-se a redução de custos das operações, ou mesmo o aumento da producao e vendas sempre visando maior lucro.

 

ENFIM: Toda fusão e/ou aquisição exige redução e optimização dos custos de alguma forma.

No setor de TI a adoção de melhores práticas e formas estruturadas de trabalho como ITIL podem trazer resultados significativos baseadas na definição clara de papéis, responsabilidades, atividades e resultados. Esta é uma necessidade nas empresas pressionadas por seus clientes e pela concorrência a apresentarem uma melhoria contínua na relação qualidade-custo de seus produtos e serviços. Esta forma de trabalho é imprescindível para que a empresa possa alcançar ganhos de escala e alavancar o uso de seus recursos. Além disso, conforme os clientes tornam-se mais exigentes, as empresas precisam demonstrar sua habilidade em atender a requisitos que antes não faziam parte de seu conjunto de preocupações.O requisito de alinhamento TI com o business, muitas vezes entendido de forma bastante abstrata pelas áreas internas de TI que se concentram nos BITs e BYTEs, na prática pode significar que os profissionais dessas áreas também devam preocupar-se com aspectos tais como o volume de negócios, o volume de transações, a quantidade de clientes e a carteira de produtos que os sistemas e sua infra-estrutura tecnológica devem ser capazes de suportar. Devido à dinâmica do negócio e o “TIME TO MARKET” de setores tais como o da area de ”telecom”, a tradução de tais requisitos de capacidade, segurança e confiabilidade em termos de recursos tecnológicos não pode ser uma atividade realizada apenas durante a execução do projeto original do sistema.

TIME TO MARKET 

Deve ser um processo contínuo, alimentado com informações geradas pelos resultados do próprio negócio e acompanhadas pelos profissionais de TI, responsáveis tanto pelas funcionalidades sistêmicas quanto pelos recursos tecnológicos utilizados para suportar tais funcionalidades.

As mudanças exigidas nas práticas de trabalho das equipes, aliadas a esta mudança de filosofia e forma de gerenciar a tecnologia de informação dentro do negócio, representam, muitas vezes, um desafio tão grande que muitos líderes de TI acreditam que somente uma “revolução” ou uma completa reestruturação da área resolveria o problema. Neste ponto, muitos gerentes acabam se desestimulando, e não tomam nenhuma providência, razão pela qual a estrategia deve ser claramente definida com bases solidas.

Com bastante frequencia pode-se obter ganhos de qualidade e de custo simplesmente atraves de uma melhor comunicação entre as pessoas da empresa. Da mesma forma como a ansiedade de um usuário final é reduzida a partir do momento que ele sente que pode contar com um canal efetivo de comunicação com o prestador de serviços através do service desk, as equipes internas de TI também podem obter ganhos expressivos de produtividade e qualidade no simples ato de trocarem informações.Em muitas empresas há um bloqueio de comunicação entre as equipes de desenvolvimento e manutenção de sistemas e as equipes de operações e suporte. Algumas áreas de desenvolvimento de sistemas focam-se quase que exclusivamente às necessidades dos usuários e à produção de código, muitas vezes em projetos feitos na India. Por outro lado algumas áreas de operações e suporte focam exclusivamente os aspectos técnicos e as ações reativas, sendo estes casos bem frequentes em quase todas empresas com raras exceções.

IT OUTSOURCING 

 

Entre tais equipes há muitas vezes um problema de comunicação entre as partes (o que acontece frequentemente com o “IT OUTSOURCING“), que faz com que o resultado do conjunto seja apenas mediano apesar do esforço individual de cada equipe ser extraordinário.

PRINCE 2

 

Ações relativamente simples, tais como a estruturação de um Catálogo de Serviços de TI e seu desdobramento em um Banco de Dados de Configuração, podem trazer à tona o conceito de uma área de TI “prestadora de serviços” ao negócio e que consegue traduzir tais “serviços ao negócio” (regra basica da metodologia PRINCE 2) em seus componentes tecnológicos e não somente tecnológicos. (”COMPANIES MUST BE LEAN AND TECHNOLOGIC DRIVEN”).

Ao perceberem que um sistema aplicativo pode ser compreendido como se fosse um serviço que deve ser confiável e estar sempre disponível aos usuários que dele dependem dentro do negócio, os profissionais de TI das áreas de sistemas e das áreas de suporte e infra-estrutura podem trocar informações valiosas que serão utilizadas tanto para refinar o projeto de novos sistemas quanto para facilitar a operação e o suporte dos sistemas atuais.

COST REDUCTION

 

Isto significa que hoje com o COST REDUCTION de empresas que devem se reestruturar apos o M&A, em muitos casos, simplesmente criar alguns novos fluxos de comunicação e a mesma linguagem entre as equipes que, antes, não apenas não se falavam, mas nem sequer se conheciam.O importante desses exemplos é observar que não se trata de grandes revoluções, mas de pequenos passos que demonstram, pouco a pouco, que vale a pena adotar uma nova forma de enxergar as pessoas e a tecnologia (como na China, a regra base é que se trata sempre de pequenas melhorias continuas sem necessariamente com o aumento do custo). Essa nova perspectiva, por sua vez, desperta naturalmente a curiosidade e o desejo de dar o próximo passo, que por sua vez cria o impulso para o próximo, e o próximo, e o próximo…Sem dúvida, o primeiro passo é o mais difícil. Por este motivo, não vale à pena torná-lo ainda mais difícil exigindo uma distância maior do que é possível atingir com as próprias pernas. O importante é saber que é possível dar o primeiro passo e saber a direção correta com a mesma visão de todos do mesmo grupo.

O mundo da TI já passou por quatro estágios de evolução desde os anos 90. 

1) gestão de sistemas

Na primeira fase, tudo era voltado ao gerenciamento de sistemas.

2)Network management

Depois, na metade dos anos 90, o discurso era gerenciamento da rede, o famoso “network management”.

3) Client- Server

 Mais tarde, no final da década, o discurso estava voltado à computação “client-server” e processamento distribuído.

4) Service Management focus on Business Rules

Agora, na quarta onda, o foco é o gerenciamento dos serviços voltados ao negocio. Essa mais recente evolução dos conceitos de TI envolve basicamente o seu alinhamento com o negócio da empresa. É aí que se aplica a metodologia ITIL, um conjunto de melhores práticas voltadas para a melhoria da qualidade desses serviços, que se baseia prioritariamente em três princípios:

I -  Foco no negócio, através do alinhamento de objetivos entre negócios e TI;
II - Orientação a processos, o que faz com que as áreas de TI possam atingir os resultados esperados e conseguir excelência operacional;
III - Gerenciamento de TI com ênfase na otimização da equação preço/performance.

Conclusion

Cabe as empresas apos o M&A definir claramente a entrategia comum entre todos e segui-la com objetivos claros, tais como o que pode ser feito no setor de TI atraves do ITIL. 

Isto quer dizer que as despesas de TI são feitas num contexto das necessidades globais do negócio. Infelizmente, porém, o gerenciamento do serviço de TI em geral e de suporte, em particular, têm sido executados de uma forma que não tem evoluído ao longo do tempo, ou pelo menos, não com a mesma velocidade da tecnologia.

O que é ITIL?

 

A boa notícia é que existe uma maneira melhor de gerenciar esses dois elementos: o ITIL, sigla de “Information Technology Infrastructure Library”.

- De uma maneira geral, a metodologia ITIL tem impacto no suporte e na TI da seguinte forma: Provê uma linguagem comum para discutir os processos operacionais de TI de forma estruturada;
- Seus processos estão inter-relacionados e se suportam um ao outro;
- Provê uma orientação para tornar a TI mais profissional e com uma abordagem mais corporativa;
- Provê um foco na alocação de recursos de TI para otimizar resultados para o cliente;
- Fornece resultados esperados, previsíveis, minimizando o risco de falhas;
- De uma forma específica, a adoção do ITIL pode levar a uma significativa melhoria nos processos que vão otimizar a o uso e alocação dos recursos;

- aumentar a produtividade;

- diminuir a necessidade de retrabalho;

- eliminar tarefas redundantes;

- aperfeiçoar todo o processo, baseado em projetos de “delivery” de serviços, entregues dentro de prazos estabelecidos;

- melhorar a disponibilidade, confiança e segurança de serviços de TI de missão critica; prover detalhada justificação de custos, melhorando o custo da qualidade do serviço;

- documentar e comunicar papéis e responsabilidade no fornecimento de serviço;

- aprender a partir de experiências anteriores, erros, projetos e interações com os clientes;

- prover robustos e tangíveis indicadores chaves de performance; e entregar serviços de acordo com as necessidades do cliente e do negócio.Certamente, melhorar a qualidade dos serviços através do ITIL tem sido a preocupação de muitas empresas atualmente.

 The Global Competitiveness report:

“This year’s Global Competitiveness Report is published against the backdrop of the deepest global economic slowdown in generations. What began as a financial crisis in a handful of industrialized economies continues to spill over into the real economy, engendering massive contractions in consumer demand, rising unemployment, and mounting protectionist  ressures worldwide.“

“Developing countries have not been spared from its fallout; many are now facing slumping demand for their export products along with falling commodity prices, significant reductions in foreign investment and remittances, and a more general liquidity shortage.The strong interdependence among the worlds’ economies makes this a truly global economic crisis in every sense.”

Key for economies:

- factor-driven

- efficiency-driven

- innovation-driven

Brazil from 56 to rank 8! See the “Figure 1: Survey of experts results and GCI variation (2009–2010)” in the document linked… “Global Competitiveness”

  X  

OS NUMEROS

A fracassada fusão entre Renault e Volvo é mais um caso de boa teoria onde os “numeros” são facilmente justificaveis, mas que na pratica não funciona quando outros fatores são considerados. Estes fatores de fracasso em fusões e aquisições servem de lição para outros casos, que podem ser por exemplo diferenças culturais, fator ego dos CEO’s, problemas politicos, etc, etc. No caso da fusão “Renault x Volvo” certamente os fatores economicos faziam todo sentido para qualquer matematico ou economista “frances”, mas entre duas empresas estatais Suecas e Francesas existia um abismo cultural e conflito de interesses que foram superiores aos problemas financeiros. 

No passado em 1993 as empresas haviam negociado a fusão, mas desistido depois de os acionistas da Volvo recusarem plano (as Golden Shares) do governo francês (O governo francês possuia na epoca 44% das ações da Renault) que exigia poder de veto em qualquer negociação de alianças futuras. Depois deste caso a Volvo continuou em procura de um novo parceiro desde que sua fusão de US$ 6,9 bilhões com a Scania foi vetada pelos órgãos antitruste europeus. 

Onde foi então a causa do grande furo? Problema politico? Cultural?

Do lado frances, uma grande estatal francesa (e quem ja trabalhou com estatais francesas certamente poderiam facilmente entender os fatores politicos que isso significa) contava com toda a sua burocracia, arrogancia e politica francesa complicada, certamente comprovou-se e colocou muitas dúvidas a respeito da real intenção do Governo Francês e do presidente francês Jacques Chirac em executar com sucesso a privatização da Renault.

 

CULTURA FRANCESA

Do ponto de vista cultural a frança possuia um governo que sempre sustentou o serviço publico. Do outro lado a Suecia que contava com o chairman da Volvo Pehr Gyllenhammar, um politico que contava com valores socialistas suécos, bem estar de todos e visava a união de paises na Europa, demostrando muita confiança no governo frances.

Mas faltava a força da empresa privada, onde alguem deveria defender os interesses dos acionistas da empresa, e não somente visar problemas socios-culturais do pais ou da União Europeia atraves da fusão das duas empresas.As lições aprendidas:- Acabei perdendo dinheiro na venda das minhas cotas, mas como tinha muito poucas cotas nao significou tanto assim. Certamente deveria ter seguido melhor o meu istinto e confiado na forca dos acionistas da Volvo.

Conclusão:

- A fusão com a Volvo poderia trazer um valor superior a privatização da Renault e sem a privatização certamente a fusão traria menor valor aos acionistas da Volvo. Me lembro que na época eu morava na Suécia e possuia poucas ações da Volvo. Como “pequeno acionista” da Volvo, vendi todas as minhas ações na época pois eu nao me sentia confortavel em saber que as minhas ações teriam um destino ligado ao funcionario publico frances e toda a sua ineficiencia. A condicao de manter as minhas poucas cotas da Volvo na época seria de, possivelmente somente considerar o aumento do valor das cotas apos alguns anos apos a privatização da Renault, mas esta poderia durar muitos anos. A compra de acoes da Renault na época teria sido provavelmente a melhor opcao no caso da fusão.

- Para ser saudavel, as empresas precisam sempre de uma doze de iniciativa privada.

- Em uma fusão os dois lados tem de ganhar de alguma forma. 

 

SRF Virtual

Com a utilizacao da informatica como instrumento de controle por parte das autoridades fiscais, os empresarios de hoje em dia nao tem como nao se adaptarem ao sistema de controle do SRF Virtual da receita federal.

Este vem melhorando cada vez mais até virar case na Microsoft nos Estados Unidos jà a alguns anos. Vejam abaixo:

“Temos a satisfação de anunciar a V.Sa. que o ‘case’ Receitanet - Entrega de Declarações de Imposto de Renda via Internet, acaba de ser publicado no novo site do Bill Gates - ‘Business at Speed of Thought’ que está sendo liberado concomitantemente ao lançamento do livro do mesmo nome.”

Os  cuidados e cautelas que os empresarios devem buscar para realizacao da gestao tributaria esta ligada a melhor aplicabilidade das regras que estao a disposicao via internet. Hoje em dia se pode obter servicos atraves do site www.receita.fazenda.gov.br facilitando informacoes sobre

• Legislação
• Mandado de Procedimento Fiscal
• Programa de Auto-Regularização Fiscal
• Consulta à Restituição do Imposto de Renda Pessoas Físicas
• Consultas a Cadastros
• Certidão Negativa
• Inscrição e Alteração no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
• Programa de Recuperação Fiscal (REFIS)
• Informações sobre Tributos Internos e Comércio Exterior
• Download de Softwares e Formulários de Declarações
• entre outras…

Desta forma os empresarios possuem maior transparencia e rapides na obtencao das informacoes auxiliando-os na boa gestao tributaria. Atraves dos “Serviços ao Declarante Receitanet”, as informacoes sao disponibilizadas com maior seguranca, possibilitando a reducao de custos, pois elimina a transcrição da declaração, garante a qualidade na coleta dos dados, disponibiliza mais rapidamente a informação nos órgãos de ponta e facilita o cumprimento do prazo legal de devolução do imposto.

Futuro “próximo”

No futuro proximo fala-se em utilizar a SRF Virtual Tecnologia via WAP e outros meios de comunicacao possibilitando o acesso via celular de varios servicos possibilitando melhorias na Visão

• Fisco-Contribuinte: Utilização intensiva de ferramental de investigação do ambiente tributário (sistemas integrados, sistemas especialistas, DataWarehousing,  acesso não-estruturado)
• Contribuinte-Fisco: Fundamentalmente entrada de dados e prestação de serviços à Sociedade (utilização tecnologias www)

Porem esta sofisticacao tambem possui problemas que se agravam a cada dia. Veja a materia abaixo clicando nos links:

• 2009 - Email  Falsos
• 12/06/2009 - DIPJ 2009: Mudanças no programa da declaração DIPJ 2009 podem induzir muitos contribuintes a erro.

Cuidado com o leão virtual

… é meu amigo, cuidado com o leão virtual, pois o “Brazil” esta chegando mais próximo a “Switzerland”…

 

O modulo de Inovação, Joint Ventures e Alianças como Geradores de Valor apresentou varios cases muito atuais que sem duvida ajudam a reflexao, como foi o caso da Sadia e Perdigão. O modulo apresentou modelos diversos de fusões de empresas em diversas áreas, joint ventures, franchises, consórcios e alianças estratégicas que influem fortemente na dinâmica dos mercados mundiais.

Com um mercado cada vez mais global e selvagem, empresas se tornam cada vez mais motivadas em participar de estruturas internacionais, onde somente tem espaço aquelas que chegam primeiro, cuidam muito bem das suas contas e fazem os seus deveres de casa, as chamadas empresas modernas.

Empresas Modernas

Certamente o problema da crise e a reforma econômica efetaram o mercado e suas alianças, onde se observa a dificuldade das empresas em crescer neste momento. Empresas Modernas têm, obrigatoriamente, de trazer valor ao seu cliente, trazer resultado e reduzir custo em um periodo cada vez menor.

Os “C” Levels

Este é o desafio diário de executivos destas empresas, os chamados “C” levels, que por sua vez enfrentam a escolha de aumentar suas metas e buscar novos mercados para tirarem vantagens dos ganhos de produtividade ou se prepararem para serem espremidos por competidores agressivos que buscam uma maior fatia de mercado para seus produtos. Dentro de  corporações, eles buscam relacionamentos cada vez mais próximos para que possam tambem juntar forças tanto com empresas nacionais como estrangeiras através dos seus relacionamentos.

Estes executivos preparadissimos devem ser capazes de girar 360 graus seu negocio e se manter de pé, capturar rapidamente oportunidades de negócio, inspirar seu grupo de trabalho com uma visão clara e comum ao seu grupo. Em culturas muito diferentes e ambientes cada vez mais multiculturais (provavelmente cada vez mais Chines) o conhecimento de varias linguas e varios horizontes se torna importantíssimo para completar os novos executivos.

A era dos Chines negro!

 Porem o que é certo é que não há volta, as empresas modernas estão juntando suas forças para vencer juntas e conquistar os novos desafios impostos pela nova economia com povos de diversas partes do mundo trabalhando cada vez mais juntos.

As pessoas Joysticks sao a nova moda para cinemas interativos. Enjoy!