Arleine Almeida De Carvalho

          MBA-GESTÃO DE EMPRESAS E NEGÓCIO 3

PROF SYDNEY MANZIONI  

1-) Nome da Empresa.

Hospital e Maternidade Brasil S/A 

2-) Determinação de Core-Business,Missão, Visão e Valores.

Core- Business : A atividade fim do Hospital é assistência em saúde e atende principalmente a população urbana do grande ABC e da Zona Leste da Cidade de São Paulo, efetuando Internações Cirúrgicas, Clínicas, Obstétricas e Pediátricas. 

Missão:Somos uma empresa privada que tem por finalidade promover a saúde e prestar serviços médico-hospitalares aos clientes particulares e de planos de saúde, na região do ABC.Nossos colaboradores exercem suas atividades de acordo com os valores e políticas, visando o encantamento dos clientes.

Comentários:

Consideramos que o encantamento dos clientes é uma característica subjetiva e difícil de mensurar, assim, substituiríamos por obtenção da Excelência no Atendimento.

 Visão para 2012:

Ser um hospital de referência em humanização do atendimento, atualização tecnológica, qualidade do corpo clínico e assistencial, excelência dos processos médico-hospitalares e métodos de gestão. 

Valores:

Segurança

Ética

Responsabilidade

Vocação

Inovação

Resultado 

3-) Produto ( BCG )

Fornecimento de Serviços Médico-Hospitalares 

4-)Qual a Segmentação? Qual o posicionamento?

  Segmentação

Por se tratar de um Hospital privado da região do ABC, que atende à população credenciada em operadoras de saúde, a segmentação dos clientes obedece a critérios previamente estabelecidos, que leva em conta:

- cliente paciente/acompanhante: usuários de operadoras de saúde e maternidade.

- clientes médicos externos: médicos que possuem consultório no ABC e Zona Leste de São Paulo por conta do encaminhamento aos nossos serviços hospitalares e exames.

- clientes de operadoras de saúde: que permitem credenciamento global no Hospital.

Posicionamento

Maior Hospital privado da região do ABC, sendo referência em Maternidade e Cirurgias.

5-) Análise rápida do Ambiente

Economicamente, uma crise poderia influenciar o número de atendimentos, já que o Hospital localiza-se em região com grande número de Indústrias, principalmente automobilísticas, cujos funcionários são credenciados em Planos de Saúde atendidos no Hospital.

Apesar de não existir concorrência em termos de números de leitos privados, alguns serviços oferecidos pelo Hospital têm concorrentes fortes na região, tais como: Exames de Diagnóstico.

O contraste existente entre as Unidades de Internação dos Blocos Clínicos ( estrutura física antiga e inadequada) e Blocos Cirúrgicos ( construção recente e adequada ) promove insatisfação dos clientes que muitas vezes solicitam transferência para outro serviço.Controle de Natalidade influenciando negativamente sobre o número de Partos realizados.

  6-) PFOA. 

Potencialidades:

a) Referência em Maternidade da Região do ABC

b) Maior Hospital privado em números de leitos na Região do ABC

c) Atendimento com conceito de Hotelaria

d) Exames de Alta Complexidade ( Hemodinâmica )

e) Diversidade de Especialidades em Atendimento Ambulatorial

f) Possibilidade de Agendamento de Consultas e Exames nos Ambulatórios 

Fragilidades:

a) Transferências de pacientes para outro serviço em função do número insuficiente de Leitos

b) Estrutura Física inadequada do Bloco B em comparação com o Bloco A

c) Investimento insuficiente para atualização tecnológica de alguns exames diagnósticos

d) Inadequação do número de colaboradores gerando excesso de Horas Extras

e) Estrutura inadequada para atendimento de Agendamento de Consultas e Exames (Call Center ) 

Oportunidades:

a) Em função da procura por atendimentos incrementar o número de leitos

b) Resultado favorável das Campanhas Institucionais ocasionando maior procura por nossos serviços

c) Necessidade de aumentar o número de leitos de UTI Adulto pelo recebimento de Pacientes de Alta Complexidade

d) Instalar serviços médicos diagnósticos ausentes na região

e) Procura por serviços Pediátricos gerando possibilidade de instalação de Pronto Atendimento Infantil 

Ameaças:

a) Concorrência de Laboratórios de Exames Diagnósticos

b) Concentração de Atendimentos em uma única Operadora de Saúde

c) Perda de Capital Intelectual

d) Perda de clientes do Pronto Atendimento em função do excessivo tempo de espera

e) Gerar transferências pela insatisfação dos clientes devido a não disponibilidade de acomodação adequada.  

  7-)  Plano de Ação Proposto 

a) Aumentar o Número de Leitos da UTI Adulto de 25 para 39 leitos com a finalidade de evitar transferências ( Previsão- Outubro 2010 )

b) Apesar de ser o maior Hospital privado em número de Leitos, além da expansão do número de leitos da UTI, está previsto para o início de 2011 a inauguração de uma Unidade de Internação com 24 Apartamentos

c) Adequação do número de colaboradores de diversos setores para minimizar o volume de Horas Extras e possibilitar a agilidade no atendimento, inclusive assistencial

d) Melhoria na estrutura do setor de Exames Diagnóstico, com a aquisição de novos equipamentos para utilização própria e não de terceirizados

e) Inauguração do Pronto Atendimento Infantil prevista para Novembro de 2010

f) Estruturação do novo Ambulatório de Psiquiatria

g) Busca por maior número de convênios credenciadosh) Adequação da estrutura física do Bloco B 

Conclusão

Recentemente o Hospital e Maternidade Brasil foi adquirido por uma Grande Rede Hospitalar, possibilitando maiores investimentos em Serviços de Alta Complexidades e Tecnologia avançada, que contribuem na minimização de Pontos Fracos e agilidade no crescimento. 

 Alex Clarentino

Anderson Lisboa

Arleine Almeida de Carvalho

Roberta Diegues da Motta

Rosimeire AP Melo Agostini

Resenha Acadêmica Crítica

1. Identificação da obra

FISHER, Róger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Editora Imago. 2ºedição; Rio de Janeiro, 2005.

Trecho resenhado: Capítulo II. O Método. pág 33 - 113

2. Apresentação da obra

Todas as pessoas, diariamente experimentam diferentes forma de negociação, já que a negociação é a forma através da qual obtemos o que queremos de outra pessoa. Esta obra pretende descrever o método de negociação baseado em princípios, desenvolvido no Projeto de Negociação de Harvard, que consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, e não através de um processo de regateio centrado no que cada lado se diz disposto a fazer e não fazer, sugerindo a procura de benefícios mútuos baseados na justiça.

 3. Estrutura da obra

O primeiro capítulo descreve os problemas que surgem ao se utilizarem estratégias padronizadas da barganha baseada em posições. Os quatros capítulos seguintes expõem os quatro princípios do método.

Os três últimos respondem às perguntas mais comumente formuladas sobre o método.

Esta resenha se concentrará no método em si demonstrada da página 35 a página 113, englobando os quatro princípios:

• Separe as pessoas do problema;
• Concentre-se nos interesses, e não nas posições;
• Invente opções de ganhos mútuos;
• Insista em critérios objetivos.

4. Conteúdo da obra

Um importante ponto comum de todos as negociações é o fato de que lidamos com pessoas que possuem emoções, valores profundamente enraizados, diferentes antecedentes e pontos de vista, e são imprevisíveis. Em negociações, os mal-entendidos podem ser a causa do fracasso, principalmente se as negociações esquecem-se dos objetivos e passam a dar maior importância a marcação de pontos, defendendo seus próprios interesses. para minimizar mal-entendidos, e finalmente concretizar uma negociação devemos aprender a lidar basicamente com 3 problemas pessoais: percepção, emoção e comunicação. compreender o pensamento do outro, colocar-se em seu lugar, não culpá-lo por seus problemas, deixá-lo expor suas idéias favorecem nossa percepção sobre a outra parte, assim como reconhecer e compreender suas emoções, evitando a raiva e explosões desnecessárias contribuem para o andamento da negociação, que somente será efetiva se a comunicação entre as negociadores foi clara e direta, o que ocorrerá caso os mesmos se escutem, prestem atenção ao que está sendo dito e se enfrentem os problemas, e não as pessoas.

Durante a negociação é importante que se concilie interesses mútuos e não as posições individuais, lembrando-se que por trás de posições opostas, existem interesses comuns e compatíveis, além de interesses conflitantes, sendo que a identificação dos interesses é muito mais vantajosa no processo do que posições concretas e explícitas. É conveniente lembrar que os interesses são múltiplos, mas os mais poderosos estão relacionados às necessidades humanas básicas, tais como segurança, reconhecimento, bem-estar econômico e controle sobre a própria vida, e não se deve considerar que o único interesse envolvido em uma negociação é o dinheiro. Durante o processo, devemos procurar identificar os interesses do outro, oferecer soluções sensatas, mantendo a objetividade, sem perder a flexibilidade, basicamente sendo rigoroso com o problema a ser solucionado, mas monstrando-se acessível e afável, já que lidamos com pessoas.

Algumas negociações esbarram em alguns obstáculos que podem comprometer seu sucesso, e portanto é preciso saber identificar alguns destes inibidores. O julgamento prematuro é fruto da pressão que permeia as negociações, aguçando nosso senso crítico negativamente e impedindo o desenvolvimento de soluções plausíveis e considerando uma única resposta como aceitável. Em outros casos, considera-se que somente um dos lados pode sair vencedor, já que as opções lançadas são poucas, considerando-se que um maior número de opções resulta em muito trabalho, aliand0-se ao fato de considerar que o problema do outro deva ser solucionado por ele mesmo, e esquecendo-se que o sucesso ou fracasso da negociação ocorrerá para ambos os lados. Uma proposta para enfraquecer os obstáculos seria separar a crítica da criatividade, iniciando uma sessão de sugestões livres (brainstorming), colocando os participantes lado a lado, captando as idéias de todos e aproveitando as mais promissoras e viáveis para ações. A partir de então, viabilizar o melhor acordo proposto pelo grupo, procurando ganhos mútuos, identificando os interesses comuns, transformando-os em oportunidades e considerando as preferências dos dois lados.

Não se pode esquecer, que apesar de todas as tentativas podemos nos deparar com interesses conflitantes, caracterizados por diferenças que não deve ser ignoradas no decorrer de uma negociação, e sim, valorizadas, sendo que o momento será propício para a busca da solução independete da vontade dos lados, sendo imprescendível que a mesma se forme com base em critériosos objetivos. Seguindo por este caminho a negociação produzirá acordos sensatos, amistosos e eficientes, já que tais critérios deverão obedecer padrões e procediemtnos justos baseados em questões formuladas por ambos os lados, que devem ser ponderados e caracterizados por mentes abertas, que cheguem a um consenso, sem a necessidade de ceder à pressões de um dos lados. Se, ainda assim, um dos negociadores não arredar o pé e não propuser nenhuma base convincente para sua posição, a negociação pode não se concretizar. É preciso então, avaliar se a aceitação da posição não justificada do outro lado trará prejuízos no desfecho da negociação, e, muitas vezes poderia gerar desconforto à pessoa que negociar com base em princípios. Em uma negociação, deslocar o debate em questão para buscar em desfecho não encerra a mesma, mas pode ser uma estratégia para sua finalização.

5. Análise

Somos todos negociadores, desde crianças e, na vida profissional esta é uma prática rotineira que envolve basicamente a tentativa de se obter algo, e embora, ocorra muito comumente, não é fácil conduzi-la.

O método da negociação baseada em princípios, que é descrito nesta obra permite impacialidade, protegendo a negociação daqueles que só buscam vantagens para si, sendo este método utilizado para negociações com duas ou mais partes, de pequeno ou grande porte.

Permite ainda, que se valoriza as pessoas, as diferenças entre elas, prevê os possíveis conflitos de interesses, buscando, através da formulação de opções que se alcance o desfecho baseando-se em critérios objetivos, e não somente na vontade de um dos lados envolvidos.

No dia a dia, passamos por diversas situações, onde a vaidade de algumas pessoas interferem negativamente na solução de problemas, muitos dos quais,  poderiam ser minimizados caso as negociações fossem vistas e administradas sem considerar tanto os interesses próprios e as opções fossem justas e benéficas para todos os envolvidos.

A rapidez com que muitas situações acontecem interfere no desenvolvimento das negociações, que muitas vezes, quando submetidas à pressão do tempo, geram desfechos não satisfatórios, impossibilitando as aplicações do método de negociação baseado em princípios.

De qualquer forma, as pessoas são verdadeiras “caixinhas de surpresa”, cujas reações imprevisíveis podem caracterizar desfechos inusitados. O lado bom é que estas mesmas pessoas imprevisíveis têm grande capacidade de criar, inovar e propor soluções plausíveis durante um processo de negociação.

6. Recomendação da obra

O conhecimento do método da negociação baseada em princípios é muito útil para todos que se relacionam com outras pessoas, tanto no âmbito familiar, social ou profissional. Atualmente as pessoas, de modo geral, conhecem mais, estão mais críticas e exigentes e estas características são determinantes para o desfecho de qualquer tipo de negociação.

7. Identificação dos autores

Roger Fisher leciona Negociação na Faculdade de Direiro de Harvard. É perito em negociação, atuando internacionalmente. Dirige o Projeto de Negociação de Harvard.

William Ury é consultor, escritor e conferencista sobre negociação. É diretor associado do Projeto de Negociação de Harvard. É formado em Linguística e Antropologia.

Bruce Patton é diretor adjunto do Projeto de Negociação de Harvard e Conferencista de Direito na Faculdade de Direito de Harvard.

Arleine Almeida de Carvalho.

Turma: MBA Internacional 3

Objetivo: “Desenvolver atividades no meio acadêmico” 1. Situação atual (principais realizações) Supervisora de Nutrição da área hospitalar Liderança de grupo de 70 colaboradores. Examinadora do Prêmio Paulista de Excelência da Gestão (3 ciclos). Cursando MBA Internacional em Gestão de Empresas e Negócios. 2. Conhecimentos/ Habilidades

Pontos Fortes:

• Relacionamento interpessoal;
• Trabalho em equipe;
• Flexibilidade;
• Comunicação;
• Inglês intermediário;
• Facilidade de apresentação público;
• Paciência.

Pontos fracos:

• Organização e planejamento;
• Tomada de decisão;
• Negociação;
• Empreendedorismo.

*Pontos fortes e fracos identificados em Avaliação Comportamental de Desempenho (2009)

3. Principais fatores de satisfação e insatisfação

Satisfação:

• Escolha correta da profissão;
• Liderar grupo coeso de trabalho;
• Colaboração no desenvolvimento comportamental de pessoas;
• Praticar empatia com frequência.
• Valorizar humildade e respeito.

Insatisfação:

• Impossibilidade a curto e longa prazo de promoção;
• Inadequação salarial;

4. Estilo de interação e características pessoais

• Predominância do estilo afetivo;
• Valoriza o envolvimento da equipe e relacionamento interpessoal;
• Facilidade em praticar empatia.

5. Motivadores de carreira

• Desafio Técnico;
• Satisfação com o trabalho em si;
• Dedicação a causas;
• Satisfação em auxiliar (servir) outras pessoas;
• Poder/ influenciar: Satisfação em influenciar pessoas ao objetivo comum, solucionar problemas e assumir responsalidades;
• Conhecimento prévio de entidades de ensino superior em função da concessão de estágio do curso de Nutrição.

6. Plano de ação profissional/ social (metas).

a) Concluir MBA em Gestão de Empresas e Negócios até março 2012.

b) Minimizar pontos fracos identificados em avaliação comportamental de competências, através da tomada de decisões adequadas e assertividade, facilitando do desempenho da atual função exercida.

c) Dar continuidade a participação como Examinadora do Prêmio Paulista de Excelência da Gestão a partir de 2011.

d) Após março de 2012 iniciar especialização em Metodologia do Ensino Superior, com prazo para conclusão em 2013 .

Planejamento de Carreira - Parte II

1. Visão de Futuro

Nos próximos 3 a 5 anos pretendo continuar exercendo minhas funções de Supervisora de Nutrição do Hospital e Maternidade Brasil, entretanto me prepararei também para iniciar atividades no meio acadêmico. Gostaria de ser docente de nível superior, bem como atuar n área de Supervisão de Estágios. Tenho 24 anos de graduação, durante os quais sempre ofereci estágios na área clínica, desenvolvendo um bom relacionamento com diversas entidades de Ensino Superior. Além disso, tenho habilidade e conhecimento suficiente para atuação no setor de ensino, que sempre me atraiu.

2. Campo de Força:

Considero que tenho facilidade de relacionamento interpessoal, não pretendo parar de trabalhar tão cedo, pois área de ensino sempre me atraiu, gosto de orientar pessoas e acredito ser capaz de atuar como Professora e Supervisora de estágios. Pretendo ainda, após a finalização deste curso de MBI, iniciar uma Especialização em Metodologia do Ensino Superior.

3. Plano de Ação

No próximo ano pretendo continuar com este curso de MBA, com previsão para término em março  de 2012. Após, prentendo iniciar uma Especialização que me permita execer atividades na área de ensino.                                                          

1) Quais são as competências essenciais e quais são as desejáveis de um efetivo gestor de pessoas? Quais delas você já possui e quais ainda precisa desenvolver ?

As competências essenciais de um gestor são determinadas a partir da união de cinco fatores básicos: o conhecimento, as habilidades, as atitudes, os valores pessoais e a interação do mesmo com seu em torno.  È através da ação destes fatores que se identifica um bom gestor.

O gestor é aquela pessoa capaz de interagir com seu grupo e com os demais grupos dentro da instituição com a finalidadede atingir objetivos comuns.

As competências técnicas podem ser facilmente incrementadas, através de aperfeiçoamento das áreas necessárias, entretanto são as competências comportamentais que conferem o diferencial a um bom gestor, sendo que atualmente o mercado busca pessoas capazes de perceber que, antes de gerir profissionais, devemos gerir pessoas. Pessoas estas que cometem erros, têm problemas, agem correta ou incorretamente, têm bom ou mau caráter, esperam por elogios, buscam soluções, aguardam feed back e, acima de tudo. merecem respeito.

A complexidade da atuação de um bom gestor é muito grande. Além destes fatores, também é essencial que ele consiga se comunicar bem com seu grupo, orientando de forma adequada seus membros, sendo claro, direto e respeitando as diferenças individuais. Saber escutar é fundamental para sua função, devendo dar atenção aos seus colaboradores, demonstrando interesse verdadeiro, propondo  e buscando soluções.

É de suma importância que pratique empatia, busque agir com assertividade dentro das diferentes situações que possam ocorrer, assumindo as consequências por suas escolhas e atitudes. Deve apresentar iniciativa, facilidade para adaptação, agilidade na tomada de decisões, criatividade, capacidade para resolver problemas, satisfação em participar de grupos, além de espírito empreendedor.

Um gestor que consiga reunir o máximo destas características, mantendo seus valores e importando - se com tudo o que ocorre ao seu redor, será um bom gestor de pessoas.

Particularmente, necessito desenvolver agilidade na tomada de decisões, demonstrar maior grau de assertividade junto à Gerência, melhorar minha organização e administração do tempo. Por outro lado, tenho grande facilidade no relacionamento interpessoal, consigo ser empática, aprecio muito de investir nas pessoas antes de considerar que não estão mais aptas à determinada função, respeito opiniões, busco sugestões , sou paciente, e acima de tudo,  também  “gosto de gente “.

2) Como fazer a “Entrevista de feed back”? Explique a razão de cada etapa da sequência sugerida.

O feed back é uma importante ferramenta para o desenvolvimento de um gestão eficiente. Demonstra que o gestor observa o seu grupo, avalia as atitudes de seus colaboladores e permite aos mesmos, que conheçam sua avaliação, seu progresso e até mesmo, suas falhas.

Um feed back pode acontecer de três formas: positivamente, para efeito de uma correção ou, simplismente, não se realizar, nesse caso denominado, silêncio.

É importante que o feed back seja a consolidação das informações e observações que reunimos de nossos colaboradores, sendo importantíssimo que não se baseie em opiniões alheias ou comentários indesejáveis.

O feed back corretamente aplicado deve ser particular, positivo e oportuno, sendo constituído basicamente por quatro etapas:

a- Abertura: etapa em que recebemos o colaborador de forma educada e esclarecemos sobre o objetivo da entrevista.

b-Desenvolvimento: etapa que comunicamos ao entrevistados quais assuntos serão considerados no processo. Passamos então à exposição de seus pontos fortes, detalhando sobre os mesmos e exemplificando sempre que possível. Este detalhamento reforça as atitudes corretas e a autoestima.

O mesmo detalhamento deve acontecontecer com os pontos a serem aprimorados, sempre exemplificando com situações que demonstrem tais pontos . Devemos solicitar que o colaborador nos explique sobre as principais causas dos aspectos abordados e que dê sugestões das melhorias dos mesmos, sempre definindo prazos para o estabelecimento das sugestões. Assim, demonstraremos ao colaborador que contamos com suas atitudes e planejamento para que os problemas sejam resolvidos.

c- Encerramento: quando resumimos os pontos forte e os pontos de aperfeiçoamento levantados, repassamos os planos de ação definidos, deixando claro como será o acompanhamento e com que periodicidade acontecerá. Finalizamos a entrevista demonstrando expectativa positiva quanto ao planejamento definido, o que demonstra confiança no colaborador, o qual se sentirá devidamente orientado, sem nenhum prejuízo à sua autoestima.  

d- Após a entrevista, devemos analisar se o feed back foi devidamente aplicado e todas as orientações necessárias foram dadas com clareza. Se durante o período de acompanhamento verificarmos que as melhorias não estão satisfatórias o colaborador deve ser comunicado imediatamente. Caso melhorias sejam percebidas também devemos sinalizar.

O importante é que o colaborador, ao final do feed back, esteja perfeitamente orientado sobre o planejamento definido, quais pontos deverão ser trabalhados e quais prazos foram acertados para a execução do plano de ação. Ele deve considerar o feed back um instrumento para o auxílio do desenvolvimento de melhorias.

3) Que cuidados devem ser tomados durante a entrevista de desligamento?

O primeiro aspecto que devemos observar é o respeito com a pessoa que será desligada. Em nenhum momento devemos tratá-la mal ou diminuí-la perante a situação, pois, apesar da demissão, sua autoestima deve ser presevada ao máximo. Raramente o desligamento é tido como uma situação normal, apesar de sabermos que podemos estar “disponíveis ao mercado de trabalho” várias vezes durante o período de nossa vida profissional.

Apesar da situação, devemos procurar relembrar os pontos positivos do colaborador também com o intuíto de manter a sua autoestima.

Durante o período denominado de aconselhamento, devemos expor claramente suas deficiências, motivos pelos quais o desligamento está acontecendo. Nessa fase as entrevistas de feed back que ocorreram durante o período de trabalho do colaborador, desde que bem realizadas, auxiliando no levantamento e exposição das deficiências que não apresentaram melhorias esperadas e culminaram no deligamento.

Devemos, como gestores, estar preparados para as mais diversas reações que podem ocorrer durante um desligamento, desde casos em que as pessoas encaram com naturalidade, até casos em que choram ou questionam sobre o motivo e simplismente não aceitam. Como não é possível prever tais reações é importante ficar atento, ser bem claro e ter argumentos verdadeiros para os prováveis questionamentos.

Também é fundamental que não se prometa ao ex-colaborador nada que não se possa cumprir, por exemplo , uma carta de recomendação, visto que não são todas as empresas que têm . Pode também acontecer  do colaborador solicitar uma transferência para outro setor, sendo que esta possibilidade deve ser avaliada pelo gestor antes da decisão pelo desligamento.

É importante lembrar que a forma como ocorre o desligamento pode funcionar positiva ou negativamente sobre a imagem que o ex-colaborador levará e multiplicará da empresa, funcionando como um marketing para a instituição.

Portanto, o respeito durante o desligamento é fundamental, já que esse momento, muitas vezes, pode ser traumático tanto para o ex-colaborador, como para o gestor .