Ana Scagliarini

É possível as empresas crescerem sem necessitar de capitar recursos externos? Esta pergunta é latente no mundo dos negócios, principalmente nos dias atuais, quando o custo do capital está cada vez mais alto. E a resposta é sim, é possível. Mas isto requer mudança de foco na gestão.  Enquanto o foco na gestão com capital é na produtividade da operação, quanto se faz a gestão sem capital o foco tem que ser além da produtividade na operação, em produtividade do capital. Mas o que é produtividade do capital? A produtividade do capital está relacionada em como se emprega o capital disponível na empresa e no tempo para recuperação do capital empregado. Para que isto seja realizado com precisão é necessário a sincronia do ciclo do econômico que envolve a sincronia dos 07 planejamentos, principalmente das áreas de vendas, produção e finanças, que permitem uma avaliação apurada do que fazer com o capital. A sincronia dos 07 planejamentos: 

  O resultado desta sincronia é a percepção de um “estado de domínio da empresa” que é extremamente desejável para a alta direção, redução do “custo oculto” que costuma representar 35% do custo fixo, além de permitir um maior controle do ciclo econômico, redução de imprevistos (os cenários são apurados com maior precisão). Isto permite um crescimento consistente, onde a filosofia é a de que se lucra para crescer, não necessitando de capital externo, gerando assim um crescimento sem capital.

A curva de maturidade das empresas apresenta 04 níveis básicos: intuição, eficiência, eficácia e competitividade. As empresas familiares em sua maioria estão concentradas no primeiro nível. Este nível, o da Intuição, a percepção estratégica é alta, a empresa está voltada para o mercado, para o desenvolvimento de produtos e tecnologia. A quantidade de profissionais é pequeno e permite uma alta interação, a comunicação é espontânea.Os esforços estão concentrados no mercado e clientes. A visão e capacidade de execução do negócio estão em alta e concentram grandes esforços da organização. Com o passar do tempo e com a evolução do negócio, as empresas familiares crescem, o patriarca da família e fundador da empresa, que antes concentrava o poder, definia os objetivos e impunha os seus princípios,  agora tem que buscar um sucessor. É um momento crítico, a transição. Antes que a empresa perca o foco e corra o risco de falência, uma boa opção é a constituição dos Conselhos de Administração. Estes conselhos funcionam quando bem constituídos, com regras claras e ocupados por profissionais externos que visam o bem do negócio, e não apenas da família. O foco principal é administrar conflitos, garantir o foco no negócio, manter os objetivos da organização e antecipar cenários, garantindo assim a boa gestão da organização. Por estas razões, a constituição do conselho de administração em empresas familiares são uma boa opção para a preservação e prospecção dos negócios.

Organizações bem sucessidas na implementação da sua estratégia são orientadas por 03 importantes pontos:

1-      Comunicação:  o processo de comunicação das decisões estratégicas para toda à organização é claro e bem definido. Cada profissional sabe por que está fazendo e sua responsabilidade frente ao objetivo maior da organização. Ou seja, toda a organização está comprometida com a estratégia e trabalham para que ela aconteça.

2-      Implementação: o processo de cascateamento da estratégia é um fator crítico de sucesso. A estratégia corporativa tem que acontecer através de iniciativas operacionais que estão perpetuadas por toda a organização, com objetivos e elementos de controle bem definidos.

3-      Monitoramento: O controle das iniciativas operacionais é monitorado e o impacto das decisões-chaves do negócio são avaliadas constantemente e medidas de correção são tomadas sempre que necessário.

Estes fatores são conduzidos por um modelo de gestão abrangente e estruturado, que inclui a definição dos processos de negócio (como as atividades operacionais são executadas, seus indicadores de performance), tecnologia da informação (fluxo de integrações e requisitos tecnológicos exigidos), estrutura organizacional (definição do papel e responsabilidade de cada um) e pessoas & cultura (políticas internas, perfil dos profissionais, qualificação e conhecimentos necessários).

Com o foco nos três pontos levantados e na adoção de uma boa prática de gestão que esteja alinhada com a estratégia corporativa, esta empresa fará com que a sua estratégia não fique apenas no papel. Ela será efetivamente implementada.

O que se vê hoje em empresas que adotam esta prática é uma estruturação clara, transparência do papel dos principais agentes da governança corporativa. Os acionistas, conselhos e auditorias são responsávies pela definição das diretrizes estratégicas, ou seja, eles são responsáveis em comunicar para a organização o que fazer e para onde ir. Enquanto os demais conselhos (nível operacional) e o grupo de executivos são responsáveis pelo cascateamento da estratégia corporativa e sua implementação, com o objetivo de gerar o resultado esperado. O relacionamento entre os grupos é de sintonia por um objetivo comum, guiado pela estratégia corportativa. O sistema é suportado por quatro pilares: prestação de contas, transparência, previsibilidade e participação.

No Brasil, esta prática ainda é concentrada em poucas empresas. Como fator limitante podemos citar o alto custo para abertura de captital, manutenção do sistema de gestão e a exposição de informações antes confidenciais, que podem afetar a vantagem competitiva da empresa. Isto sem contar que grande parte das empresas nacionais são de cunho familiar, ou estão no controle de poucos proprietários.

Porém do outro lado, os benefícios trazem vantagens que estimulam a adoção de uma governaça corporativa, entre elas maior facilidade para obtenção de fundos pela emissão de ações, melhor liquidez pela facilidade de investimento para pequenos e grandes investidores, valorização da marca, aumento do poder de barganha e preparação da empresa para troca de controle.

Porém as tendências do mercado aponta para a mudança acelerada no equilíbrio do poder econômico, o forte apelo pela sustentabilidade econômica, social e ambiental, a criação de um ambiente regulatório globalizado, uma forte influência da nova onda da inovação tecnológica e um crescente desafio para o gerenciamento de talentos. Também o modelo de mercado apresenta a tendência de empresas com controle compartilhado e governança formal, com aspirações e capacidade financeira para competir globalmente.

Isto implica em exigências de mecanismos eficientes de incentivos e controles, a fim de assegurar o perfeito relacionamento entre acionistas e o comportamento dos executivos, o que exigirá que as empresas adotem as práticas da governança corporativa.

Você já parou para pensar em como a sua empresa trata o tema inovação? No quadro a seguir, temos um comparativo entre as empresas tradicionais e empresas voltadas para inovação. Em qual delas a sua empresa se enquadra?

PONTOS FORTES

Atualmente, o tema inovação está entre as prioridades das agendas corporativas da maioria das empresas. O desafio é colocar a inovação em prática, para que seja uma realidade duradoura e lucrativa, e traga a longo prazo uma vantagem competitiva sustentável.

Mas o que fazer para se estabelecer uma gestão capaz de provocar inovações em produtos, modelos empresarias e sistemas gerenciais e transformar a inovação em uma capacidade sistêmica na empresa?

A seguir algumas questões primordiais que a empresa deve se atentar para desenvolver uma Gestão de inovação eficiente e de resultados:

1)       Obter o comprometimento do grupo de diretores da empresa

2)      Colocar a Inovação como centro da estratégia da empresa

3)      Estruturar um processo de inovação dentro da empresa

a.       Geração de idéias, avaliação, priorização, desenvolvimento, implementação

4)      Definir claramente quais serão os objetivos da inovação, o que se espera deste processo

5)      Criar um ambiente de inovação – mudança de cultura:

a.       Dar espaço ao profissional para a criar, experimentar e desenvolver novas idéias

b.      Estimular a diversidade de idéias

c.       Ter capacidade de lidar com erros,

d.       Dissiminar o conhecimento, experiências vividas

6)      Definir recursos para investir em projetos de inovação

7)      Capacitar a liderança para trabalhar com o processo de inovação

8)      Estimular o trabalho em equipe

9)      Promover interação com o mercado – busca de conhecimento e recursos externos

10)   Ter uma mensuração clara dos resultados do processo

11)   Desenvolver programa de reconhecimento e recompensa estruturado e motivador

12)   Definição de desafios – algo que as pessoas se sintam motivadas a contribuir

Dentro da estrutura de incubadoras e o nível de serviços prestados são definidos 4 nível de matuaridade: (Heitor Mansur Caulliraux, UFRJ, 2004)

Nível 0 – Alojando empresas

Nível 1 – Compartilhando custos

Nível 2 – Qualidade no serviço

Nível 3 – Sucesso da incubadora baseado no sucesso das residentes e graduadas

Nível 4 – Carteira de projetos orientada para inovação

Os fatores de sucesso das Incubadoras estão relacionados com vários requisitos como aponta o Prof Ralph Lage (Aula MEI - BI International, Janeiro/2009): (1) capacidade de empreendedorismo, (2) equipe gerencial, (3) rede de relacionamento, (4) localização e infra-estrutura instalada, (5) capacidade de gestão, (6) oferta de serviços, (7) influências políticas e econômicas, (8) processo de seleção, (9) marketing e (10) capitalização.

Como diferenciar uma Incubadora da outra, uma vez que a maioria se encontra no nível 3 de maturidade? Quais os pontos chaves para tornar uma incubadora uma referência na prestação de serviços? A seguir, algumas sugestões:

- Reforço das parcerias com todos os “players” a nível acadêmico (centro de pesquisa, universidades, CEFET’s), nível de governo (FINEP, CNPq, MCT, prefeituras), nível de empresas (SENAI, SEBRAE, Organizações, Capital de risco, Corporações), rede de consultores.

- Desenvolver um plano de comunicação  e eventos como promoção de palestras, seminários, road show para divulgação do conceito da incubadora, demonstração dos “cases de sucesso’.

- Contratação de um grupo gerencial experiente e com perfil de liderança - Desenvolver  competência e experiência na busca de financiamentos- Ampliar o menu de serviços – atender demandas comuns e específicas, com qualidade

Incubadora de empresas é um ambiente flexível e encorajador onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos. (Anprotec, 1987).

O objetivo principal das incubadoras tecnológicas é proporcionar conhecimento necessário para concretizar boas idéias em produtos ou serviços sustentáveis, oferecendo apoio a novos empreendedores, normalmente de maneira subsidiada, instatalações físicas, fornecimento de serviços técnicos e administrativos às empresas nascentes, por determinado período de tempo.

Os principais serviços oferecidos pela Incubadoras são: assessoria da gestão técnica e empresarial, espaço físico para escritório, infra-estrutura, laboratórios e biblioteca, acesso a recursos humanos, financeiros e tecnológicos, treinamento gerencial em diversas áreas e planejamento estratégico (empresarial ou tecnológico).

A grande vantagem das Incubadoras tecnológicas é a inter-relação entre os players do mercado: Governo, Empresas e Instituições acadêmicas, facilitando assim o desenvolvimento da tecnologia. Mas a incubadora é uma facilitadora do processo de inovação e não garante o sucesso de suas incubadas. É necessários esforço do empreendedor para manter-se inovador.

As empresas estabelecidas e que tem um departamento de P&D estruturado com investimentos intensivos em desenvolvimento de novas tecnologias e soluções voltadas para produtos, na maioria das vezes, relacionados com o seu core business, não utilizam o processo de incubação. O modelo utilizado é de desenvolvimento interno e parcerias com universidades, professores, órgãos governamentais específicos, entre outros, que ajudam no desenvolvimento e testes dos novos conceitos e formulações.

Este modelo é considerado satisfatório, e a introdução do conceito de incubadoras na área de P&D não é ainda estudado.

Conceitualmente, invenção é a criação de um novo produto, um novo serviço potencialmente útil ou um novo conceito para uma tecnologia existente. Na maioria das vezes , a invenção é protegida por patente.

No caso da Inovação, a invenção é a primeira etapa.  Ao se criar algo novo, é necessário implementar a idéia, transformá-la em sucesso comercial. Para se ter inovação, a primeira regra é trazer resultados econômicos ou gerar algum valor para o consumidor alvo.

Para exemplificar, vejamos o caso da empresa MLA Serviços em eletrônica. A empresa atuava como prestadora de serviços no mercado de telecomunicações e para diversificar o seu faturamento desenvolveu um produto para bloquear a passagem de ar em tubulações de água residenciais e comerciais, evitando a sua medição e consequentemente prejuízo para o consumidor.

O trabalho de desenvolvimento foi realizado pelo departamento interno da empresa, o produto final patenteado e baseado em custos internos estipulado o preço de venda. O trabalho de P&D foi realizado sob o ponto de vista de uma necessidade interna da empresa, sem pesquisa de mercado ou de demanda e sem a identificação do valor agregado deste produto para o consumidor.

A empresa gastou tempo e dinheiro desenvolvendo o bloqueador de ar, e o resultado gerado foi não foi uma inovação e sim uma invenção. Apesar de ser um produto totalmente novo e não estar relacionado com o core business da empresa, o produto para ser considerado inovador precisa de ser produzido para atender uma necessidade, resolver um problema, gerar valor e resultado.

A empresa criou um produto sem orientação para necessidade. O produto da MLA até gerou algumas vendas, mas não foi incorporado ao portfólio de vendas da empresa, por questões de falta de demanda e operacionais, descaracterizando assim o conceito de inovação.

Isto é mais comum do que se imagina. O número de patentes depositadas é maior do que as inovações que chegam ao mercado consumidor. Isto porque o desenvolvimento do produto não se baseia em uma necessidade de mercado. Não há pesquisa de mercado para identificar tecnologias similares, concorrentes, testes de conceito, análise de concorrência, ou análise de risco para negócio.

Para que uma invenção seja uma inovação é necessário planejamento no desenvolvimento e lançamento do produto, cobrindo os itens sitados acima.

Algumas etapas são extremanente importantes:

- Definir o foco para inovação: onde se quer inovar?

- Fazer um levantamento de informações sobre  as necessidades não atendidas do mercado.

- Identificar tecnologias necessárias para atender estas demandas.

- Desenvolver um planejamento de como a empresa poderia desenvolver e entregar as alternativas tecnológicas apropriadas

- Fazer um teste piloto do produto desenvolvido para avaliar a aplicabilidade do produto e seu valor para o consumidor, possibilitando os ajustes necessários.

- Em caso de desenvolvimento de um produto tecnologicamente novo para a empresa, a opção de parcerias no mercado para desenvolvendo da tecnologia, é uma alternativa atraente, desde que a empresa se esgarde da patente tecnológica.

No caso da MLA, estas etapas não foram planejadas. A situação atual do produto é crítica. Entre a concepção do bloqueador de ar e a sua colocação no mercado, decorreram 02 anos. Neste período novos produtos que são instalados antes do medidor a um custo mais baixo, foram lançados.

O investimento da MLA não foi recuperado. Para reverter a situação atual é necessário a revisão do conceito de concepção do produto. Qual o valor agregado para o consumidor ? O público alvo deste produto é o consumidor final ou a concessionária? Qual o valor potencial de mercado? Quais as principais barreiras para a introdução do produto? Quais os riscos relacionados ao produto para a empresa?

Uma vez que se tenha a definição destas questões, a empresa tem que decidir pela continuidade ou não da oferta do produto. Uma vez que se decida pela continuidade, a formação de parcerias para o desenvolvimento do produto em larga escala, e uma definição clara da estratégia de vendas e marketing para o produto, se faz necessária.

Este caso da MLA, mostra claramente que uma boa idéia é primordial, mas não sufiente para se fazer Inovação.