| 10 lições de 10 anos de experiência | |
A editora chefe da revista americana Family Business Magazine, Barbara Spector, postou em seu blog (http://www.familybusinessmagazine.com/index.php?/blog) as 10 principais lições que aprendeu ao longo dos 10 anos em que trabalhou na revista. Confira abaixo suas lições e dicas para empresas familiares que desejam sucesso.1. Toda família é única, portanto, todo negócio familiar é único. Resoluções para dilemas em negócios familiares devem ser adaptadas para cada tipo de família empresária. Muitas descobriram que a adoção de políticas e procedimentos considerados como “melhores procedimentos para empresas familiares” tem ajudado a preservar a harmonia familiar e promover o sucesso do negócio. (Exemplos: não pagar aos irmãos o mesmo salário, independente do cargo; exigir que os sucessores trabalhem em outras empresas antes de trabalhar no negócio da família; estabelecer uma missão e uma lista de valores da família). No entanto, existem algumas famílias empresárias que resistiram a essa sabedoria convencional. Os elementos essenciais, ao que parece, são a consciência do efeito de tais práticas nas relações familiares e prosperidade do negócio e a vontade de mudá-los quando uma nova forma de pensamento é garantida. 2. Se sua empresa é afetada por conflitos familiares, você não está sozinho. A maioria dos fóruns sobre empresas familiares oferecem sessões de discussões em que gerações de alto dirigentes, membros da geração sucessora, mulheres de empresas familiares e outras pessoas podem compartilhar experiências e preocupações num clima de confidencialidade(Clique aqui e leia Estratégias para lidar com crises e conflitos). Essas reuniões são reveladoras para aqueles acostumados a sofrer em silêncio, enganados em sua convicção de que nenhuma outra família já enfrentou os problemas que lhes estão incomodando. É importante lembrar que mesmo algumas das famílias do mundo empresarial mais prósperas, lutam com problemas de relacionamento. Muitas vezes, alguém externo a situação pode oferecer uma perspectiva de conforto, ou sugerir uma maneira de lidar com a situação. 3. Líderes familiares empresariais precisam entender a diferença entre respeitar o passado e estar “amarrado” ao passado. O fundador de sua respectiva empresa pode ter sido um gênio empresarial que aproveitou uma ótima ideia e uma pequena quantidade de dinheiro para construir um negócio próspero. Mas se a grande ideia é um passado nobre (e dado o ritmo acelerado das mudanças no mercado de hoje, pode muito bem ser), uma nova maneira de pensar – de funcionamento, marca e venda – está em ordem. Muitos líderes da geração mais velha olham para seus sucessores como aqueles que vão continuar a desenvolver o negócio do jeito tradicional que tem sido feito. O que eles deveriam estar fazendo é cultivar a capacidade de transformar os negócios para que ele possa prosperar no futuro. 4. Sábios líderes de empresas familiares consideram o impacto de suas ações para as futuras gerações. Ao estabelecer um plano de bens, uma estrutura de governança ou outras entidades em longo prazo, os líderes de empresas familiares tendem a considerar apenas as gerações que estão vivas, e focar em interesses estritamente imediatos, tais como minimizar impostos sobre a propriedade. É importante ter em mente que as gerações se ampliam, novos ramos da família irão se formar, e todos esses novos acionistas não serão tão comprometidos com o negócio familiar. Considere, por exemplo, o potencial de conflitos familiares se as disposições de confiança não permitem que o administrador compre ações seguradas por um membro da família. 5. A geração mais nova de líderes deve dedicar energia para problemas da empresa assim como para problemas com acionistas da família. Acionistas inativos nas empresas familiares exercem considerável poder. Famílias com proprietários dissidentes, podem afundar o negócio. Os líderes empresariais familiares, especialmente os recém nomeados sucessores, devem garantir que os acionistas inativos sejam mantidos sob controle com relação às decisões dos negócios, e compreender por que elas devem ser tomadas. A empresa deve se comunicar regularmente com os acionistas da família e oferecer treinamentos baseados nos fundamentos da empresa e outros temas relevantes. Proprietários inativos devem sentir que suas preocupações sejam ouvidas e que suas opiniões sejam respeitadas. Se os acionistas quiserem deixar a empresa, deve ser oferecida a oportunidade de descontar sua parte. 6. Desenvolver um sistema realmente viável e eficaz de governança familiar exige muito trabalho. Aqui estão apenas algumas das muitas perguntas a serem respondidas: Que membros da família são adequados para um conselho familiar? Cada membro da família tem um voto, ou seja, cada área é representada por um voto? Que comissões são necessárias (nomeação, governança, etc), e quem são as pessoas adequadas para integrar essas comissões? Os membros da família devem ser indenizados em viagens para reuniões do conselho familiar? Quem irá criar os diversos componentes de uma constituição familiar (declaração de missão, valores familiares, políticos, etc)? Especialmente em grandes famílias, pode-se levar anos para criar uma estrutura de governança que irá durar por várias gerações. 7. Escrever políticas e acordos pode prevenir conflitos no caminho. Política de emprego familiar, política de acordo pré-nupcial, acordos de compra-venda, política de dividendos e os códigos de conduta familiar, fornecem uma maneira determinada de lidar com questões controversas perante essas questões. Se todos sabem que a família tem uma política de emprego de longa duração, por exemplo, um candidato a emprego em perspectiva saberá aderir à política, poupando injustiças e reclamações. 8. Futuros donos de empresas familiares devem ser educados sobre “correr riscos”. Tanto a gestão empresarial como a gestão de fortunas envolvem riscos. A recessão econômica de 2008-2009 nos ensinou o que pode acontecer quando o risco não é devidamente compreendido. Por outro lado, o cálculo e previsão de riscos são necessários para qualquer negócio empresarial. (Se o fundador da empresa não tivesse corrido riscos, o negócio da família não existiria). Os acionistas da família também devem aprender a colocar na balança os riscos e suas possíveis conseqüências. 9. A ideia de vender o negócio da família não deve ser considerada como impensável. Donos de empresas familiares sentem, naturalmente, uma forte ligação emocional com o legado do fundador. Mas às vezes, vender a companhia da família pode oferecer melhores oportunidades para os membros familiares alcançarem felicidade e realização. Donos de grandes negócios familiares podem fazer, para ajudar, uma lista de prós e contras para chegar a uma conclusão. (Famílias que não querem vender suas companhias, mas também não querem administrá-las, podem considerar a contratação de executivos não-familiares e reforçar o papel dos investidores, ao invés do papel dos proprietários). 10. Uma família pode ter um empreendimento sem correr exploração de uma empresa operadora. Muitas famílias vendem seus negócios alegando continuar a trabalhar juntos em empresas de investimentos privados e escritórios familiares. Fundações familiares oferecem a família uma nova oportunidade para continuar uma relação de trabalho após a empresa ser vendida. Por Barbara Spector Family Business Magazine Blog |
Fonte: Prosperare Brasil
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